【正文】 提供了真實的、可靠的需求職位工作責、內(nèi)容作要求和人員的資格要求； 2. 選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本； 3. 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突； 4. 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā) 放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感； 5. 管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障； 6. 員工發(fā)展：使員工清楚了員工工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。 2．職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系 (從橫向講 )；然后按責任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級 (從縱向講 )，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘任人員的依據(jù)。職系 (Series):工作性質(zhì)相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職務(wù)系列。職組 (Group)：工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。職級 (Class)：指將工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理使用和報酬。職等 (Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責任大小、工作所需資格都很相似的職級可歸納稱為職等。 3．怎么樣進行職位分析 怎樣進行職務(wù)分析：在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個比較有難度的工作： 首先，它 對職務(wù)分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很可能需要多次的反復(fù)。 其次，職務(wù)分析不是一項立桿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點可能會使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件 跨年度工程 。 再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不避免的影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解 職務(wù)分析 的作用和意義，認為職 務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者得支持，也會影響職務(wù)分析工作的開展。 最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和能轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。職務(wù)分析是一個連續(xù)的工作，當企業(yè)任何一職位發(fā)生變化時就要對這個職位重新進行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次職務(wù)分析后，就將的成果束之高閣使職務(wù)分析成為形式。 （二） 績效評估（績效管理） 1．績效評估的意義 績效考評是一種正式的員工評估制度， 它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工效果?？兛荚u是企業(yè)管理者與員之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。 績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強調(diào)了這個互動溝通過程有兩明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻，如何 保證這些貢獻一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實施和發(fā)生。 縱觀中國近幾年的經(jīng)濟、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競爭中，將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個人 “ 人盡其才 ” 就成為管理者的工作重點之一。但到底要怎樣才能使 “ 人盡其才 ” 呢？最終 “ 人 ” 的價值如何評量？如何去改進？所以，績效管理就成為 “ 以人為本 ” 理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工績效表狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真是受到融合程度影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調(diào)整計劃，甚至進一步透過溝通和 建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進，使 “ 人 ” 與組織更為融合。因此，企業(yè)的“ 以人為本 ” 真正的含義是為 “ 企業(yè)以人的績效 ” 為本。 2．績效評估的內(nèi)容 和目的 績效考評的最終目的是 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。通過考核的結(jié)果去 改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認，績效考評可以達到以下八個方面的目的： （ 1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) （ 2） 組織對員工的績效考評的反饋 （ 3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； （ 4）為員工的薪酬決策提供依據(jù) （ 5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 （ 6） 了解 員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要 （ 7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 （ 8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效考核 （ performance appraisal） 工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度。工作績效是一個按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量標準，考查員工實際完成的績效情況的過程。 考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議（ performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康拿枋?、員工認可的工作目標、發(fā)展目標及其衡量準等?？冃Ш贤沁M行績效考核的依據(jù)?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個作目實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是作行為問卷，該以作崗位要求的 勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和 360 度 評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進行等級評定。 工作業(yè)績評價與考核，為什么員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？ 人力資源專家指出，如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導(dǎo)入時機和前提條件，那么這項工作的效果往往適得其反 —— 績效考核是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績效考核了，這是經(jīng)理們 最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎么辦？”美國一項調(diào)研表明有 70%的企業(yè)管理者對績效考核存在著矛盾的心態(tài)。一方面，管理者都普遍認識到，績效考核作為動態(tài)工資的價值評價機制，是企業(yè)人力資源循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個企業(yè)如果要實現(xiàn)“酬適其需，人盡力”的良好狀態(tài)必須具備行之有效的考核體系，在員工價值創(chuàng)造和回報之間構(gòu)建起公正合理并且具有激勵性的價值評價機制。但是如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導(dǎo)入時機，或者沒有醞釀好績效考核實施的前提條件，那么這項工作往會適得其反 ，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。 績效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績效考核體系的基本條件，否則這項原本對企業(yè)十分有價值的工作也會帶來很大的負效應(yīng)。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績效管理研修班后，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開差距，得分是優(yōu)就良，誰也不愿意得罪人。于是，老總要求必 須拉開層次，提出用末位淘汰的負激勵手段，結(jié)果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結(jié)大會就成了評差淘汰會了，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系一下子降到冰點，員工之間人自危、相互猜疑相互指責，管理層也只能花費大量的精力去處理考核所帶來怨言和糾紛。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在于績效考核本身，而關(guān)鍵是沒能準確把握績核的導(dǎo)入時機，也就是說，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實施績效考核的，而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績效考核工作。 選準最佳導(dǎo)入時機 在創(chuàng)業(yè)的時候，企 業(yè)關(guān)注的焦點主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內(nèi)部管理相對言就比較簡單。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，每個員工對企業(yè)的貢獻大小顯而易見，因此對員工相對價值的評價就不需要非常復(fù)雜的手段，此時工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當企業(yè)進一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)