【正文】 聯(lián)想集團始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。隨著我國改革開放的 深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立， 金錢是萬能的 思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。 （ 2）人員的甄選、調(diào)整和使用。只有做好這兩種預(yù)測 ,才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。人才是一種資源 ,它不僅本身具有價值 ,而且能夠創(chuàng)造使用價值。顯然，企業(yè)本身差別員增加收入的希望也越大。我國員工平均工資水平低，是由于勞動生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國家低，而且工資收入比發(fā)達(dá)國家低，而且工資收入比與勞動生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動 是相等的他就不愿投資，就一定會停止雇傭勞動者（對企業(yè)來講就是要關(guān)廠）。只有進行了才按消耗的勞動量進行補償，多勞多補償、少勞少補償、不勞不補償。 （三） 薪酬管理 1．薪酬管理的內(nèi)容 薪資報酬概述： 在勞資部門各項管理活動中，員工資可以說是人們最為關(guān)心，討論多的話題，因此也常常是最受重視的部分。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地人”三個方面。 考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議（ performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效測量標(biāo)準(zhǔn)。績考評是企業(yè)管理者與員之間的一項管理溝通活動。職系 (Series):工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職務(wù)系列。 績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。 這樣將公司的管理逐步走向 “ 法制化 ” 軌道，避免 “ 人治 ” 、主觀臆測等造成的不良后果。就是說，對人有什么樣的認(rèn)識，就有什么樣的管理人的措施。 現(xiàn)代人力資源管理操作 3p 模式 一、 人力資源管理概述 （一）人力資源管理概念及重要性 21 世紀(jì)將是一個以知識、智力和創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟時代，人的知識、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的主要源泉和動力。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。在公司這個大家庭中，對事不 人，充分調(diào)動了各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結(jié)協(xié)作促公司和所有員工共同進步。一方面，由于績效考核指標(biāo)的制定式一項非常復(fù)雜、繁瑣的事情；即使是很有經(jīng)驗人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績效考評指標(biāo)體系。職組 (Group)：工作性質(zhì)相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。績效考評的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及其衡量準(zhǔn)等。 天時：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標(biāo)管理體系 企業(yè)進入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達(dá)到改進績效作用。但是，許多企業(yè)的勞資主管對工認(rèn)識存在著不 少混亂和誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。 （ 2） 激勵職能 在社會主義制度下勞動是主要的謀生手段，物質(zhì)利益也仍是人們所追求的。所以，從雇主的眼光愛看，工資有效益職能，是他投資的動力。例如我國機械制造業(yè)勞動生產(chǎn)率只及美國的 1/2臺灣的 1/10；在紡織方面。 （ 2） 工資本身的差別。人力資源開發(fā)及管理就是要以 人 為中心 ,尋求 人 與 工作 相互適應(yīng)的契合點 ,將 人 的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。 2． 進行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究 本著效率最高原則 ,建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。 運用科學(xué)手段 ,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性 ,為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于 80 年代 第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入 90 年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和 才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制 ,使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為 ,從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。通過需求預(yù)測 ,了解產(chǎn) 品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。人資源管理 ,就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的勞務(wù)費用限度，他一方面取決于企業(yè)經(jīng)營收入，另一方面還要考慮必要的工資。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低于勞動生產(chǎn)率的增長。雖然這是假象，但是正因為如此雇主才愿意以工資的形式進行投資從中獲利。工資的這一補償功能前提是勞動。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候，企業(yè)內(nèi)部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運行狀態(tài)。 成功實施必備條件 企業(yè)在明確績效考核導(dǎo)入時機后，還需要考察確保其 成功實施的幾項必備條件。工作績效是一個按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實際完成的績效情況的過程。 （二） 績效評估（績效管理） 1．績效評估的意義 績效考評是一種正式的員工評估制度， 它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工效果。 2．職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系 (從橫向講 )；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級 (從縱向講 )，對每一個職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘任人員的依據(jù)。例如，一個優(yōu)秀人力資源管理顧問，就應(yīng)當(dāng)能夠制定出優(yōu)秀的績效考核指標(biāo)體系和科學(xué)崗位評價體系，如果，他不能制定出這樣一套體系出來，它就不是優(yōu)秀的人力資源管理顧問。定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀據(jù)待遇、獎懲結(jié)果體現(xiàn)工作報酬和工作獎勵的同意性。 （二） 目前我國企業(yè)人力資源管理主要模式 在任何一個企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理都是相相成的。在當(dāng)代，人力資源已成為社會的第一資源，人力資本已高于物質(zhì)資本。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，既 “ 經(jīng)濟人 ” 、 “ 復(fù)雜人 ” 、 “ 社會人 ” 、 “ 自我實現(xiàn)人 ” ，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識“人”與“相應(yīng)管理措施” 的一種歷史演變。 但是，我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾個方面對 3P 的有效推行有較大的影響： ，特別是決策層領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一種以人為本的理念； 3P 模式的同時，應(yīng)該加強中層領(lǐng)導(dǎo)班干建設(shè)； ，并提高其管理水平 3P 模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行 3P 模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。另外，即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績效考核指標(biāo)體系，在評價中仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關(guān)系到所有被評價者的切 身利益，所以，所有的人都很敏感。職級 (Class)：指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理使用和報酬。 績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強調(diào)了這個互動溝通過程有兩明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么?？冃Ш贤沁M行績效考核的依據(jù)。效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核的指標(biāo)分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清， 那么必然導(dǎo)致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用于企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。