【正文】 費在保養(yǎng)上的時可能只是突發(fā)故障處理時間的一半。 ，如何判定可參見後表。 管理對象外時間 ?朝會（每日 10分）、發(fā)表會、參加講習會、教育訓練、消防演習、健康檢查、預防注射、盤點、試作、原動力設施之停止等引起設備之停止時間。 負荷時間 停機時間 故障 ?突發(fā)故障引起之停止時間。 ?加工數(shù) (實際 ) 實質(zhì)運轉(zhuǎn)時間 不良損失 不良修整 ?正常生產(chǎn)時作出不良品之時間。 ?生產(chǎn)良品所花的時間。 ? 稼動時間：負荷時間扣除故障、準備、刀具更換及其他更換時間。 ? MTBF=負荷時間／總故障件數(shù)。 月度 1992 1~6 1992 7~12 1993 1~6 1993 7~12 故障總時數(shù) 1894 1963 1632 973 故障件數(shù) 3080 3602 3026 245 MTTR 53 MTBF分析 ? MTBF分析之目的 ? 對於高頻度故障零件的重點對策及零件壽命延長的技術改良依據(jù) ． ? 零件壽命周期的推定及最適修理計劃之研究． ? 有關點檢對象、項目的選定與點檢基準的設定、改良． ? 內(nèi)外作業(yè)區(qū)分的檢討．根據(jù)公司內(nèi)設備整備能力的評價，以設備別、作業(yè)種類別來決定其分擔修理品質(zhì)與設備效率之風險，作為內(nèi)外作業(yè)檢討之重要參考． ? 設定預備品基準．機械、電氣零件的各常備項目及基本庫存數(shù)量，應由 MTBF的記錄分析來判斷，使其庫存達到最經(jīng)濟的狀況 ． 54 MTBF分析 ? 作為選定修理整備方法改善重點之參考．為了提高設備稼動率，必須縮短設備停止的長時間修理作業(yè)及工程調(diào)整、變換的時間； 因此，有必要對保養(yǎng)作業(yè)方法作檢討，而其檢討的項目、優(yōu)先順序的選定等基本情報，均須來自 MTBF的分析記錄表 ． ? 對設備對象設定預估時間標準，及其保養(yǎng)作業(yè)的選定與保養(yǎng)時間標準的研究．修理整備預估時間標準的設定及保作業(yè)的選定，必須考慮設備保養(yǎng)重復頻度或標準時間值與實際保養(yǎng)時間的差異及生產(chǎn)作業(yè)特性等因素，因此 MTBF分析表是必要的． 55 MTBF分析 ? 圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考． MTBF分析記錄表所記錄的設備零件改良項目、或磨耗劣化等情報，以及設備圖面修正或預備製作等之整理，若能時常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易． ? 運轉(zhuǎn)操作標準的設定、改訂及決定設備保養(yǎng)業(yè)務的責任分擔． ? 提供設備之信賴性、保養(yǎng)性設計的技術資料．保養(yǎng)技術最重要的是以 MTBF分析表為基礎，收集有關設備之信賴性、保養(yǎng)性設計的技術情報，以便提供設計部門在設計設備時參考 ． 56 MTBF分析 ? MTBF分析之應用 ? 對於保養(yǎng)部門而言，很難了解保養(yǎng)活動與製品品質(zhì)間的關聯(lián)性．例如，以故障修理而言，一般多以機能修復為重點，不會去確認保養(yǎng)作業(yè)所達成產(chǎn)品的品質(zhì)改良情形．如何將產(chǎn)品品質(zhì)和保養(yǎng)活動相結(jié)合，是非常重要的， MTBF的分析表可作為參考性資料． ? PM著重以設備診斷技術為中心的預知保養(yǎng)，但其具體課題與結(jié)果是很難知道的；由 MTBF表中，找出設備診斷技術開發(fā)的課題，為一有力的做法． 57 MTBF分析 ? 設備教育資料的制作：培育對設備熟悉、能力強的人員是PM的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為範本，未充分考慮自己公司、單位的問題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用 MTBF分析，教育有關公司生產(chǎn)設備結(jié)構(gòu)、機能、弱點及注意事項，是較具體的做法 ． ? 設備生命週期成本（ life Cycle Cost； ） 的把握及其研究資料： MTBF分析表，是以設備主為主體，經(jīng)長期而作成的一覽表；因此，由設備所發(fā)生保養(yǎng)作業(yè)、費用、預備品及損失的發(fā)生狀況，來掌握設備生命週期成本資料，是設備生涯管理的重要基礎． ? 如上所言， MTBF分析不僅是保養(yǎng)記錄的方法之一，其保養(yǎng)記錄更可作為保養(yǎng)活動、管理和技術活動指針的原始情報，價值非常大． 58 MTBF分析 ? MTBF分析表製作注意事項 ? 應具一覽性，盡可能將相關資料整理在一張表上，不要散亂． ? 將一特定期間的保養(yǎng)數(shù)據(jù)及相關資料，應以時間為序列來整理、記錄，如此會便於了解． ? 可同時進行保養(yǎng)的記錄與分析． ? 多下點心思，在一張表內(nèi)整理多種情報；不僅將設備故障或保養(yǎng)情報記錄下，還可將品質(zhì)、安全、成本等情報整理成與製造、設計、技術相關的參考資料． ? 經(jīng)由 MTBF分析表中即可了解管理的重點． ? 由 MTBF分析表可判斷故障和保養(yǎng)的關係． 59 MTBF分析 ? 了解對策及對策實施后的效果． ? 資料記入應使任何人都可容易執(zhí)行．例如在一年設備稼移動期間會發(fā)生４次故障，則平均故障間隔時間為３個月．以下圖為例，可以推估每３個月將會發(fā)生一次故障，另外，亦可依照這些故障點的分佈狀況，推斷下次可能發(fā)生故障的設備部位及零件． 故障 故障 故障 故障 故障 一年 60 MTBF分析 ? MTBF分析表製作五個步驟 ? 步驟一：決定要分析的設備對象－通常先選擇重點設備來記錄，亦有以類似設備群或針對設備某重點部位來記錄的． ? 步驟二：故障資料的收集－以過去 3～ 5年或至少 30件以上的設備故障資料來分析． ? 步驟三：故障 MAP的繪製－將設備整體圖形繪出，利用步驟二之資料，標示出故障部位，如下 表． 61 數(shù)據(jù)資料 設備保全數(shù)據(jù) 設備名 設備編號 故障日期 故障原因 對策內(nèi)容 T r an s ce iv e r繪出機器圖，而後標示出重點部位 故障 MAP的繪制 62 MTBF分析 ? 步驟四：編製 MTBF分析（ 如次頁所附 ）． ? 分析表之內(nèi)容以能記入一年之資料為準． ? 將步驟三之內(nèi)容，以部位別、發(fā)生日期順序記入． ? 盡可能以圖形方式或顏色別、記號記入，以增加易讀性． ? 持續(xù)記錄至「設備突發(fā)故障至零」為止． ? 步驟五：故障解析及對策的檢討． ? 由 MTBF分析分表來作故障原因解析及對策檢討． ? 對策方法應采用易懂、易做的方式，以切實執(zhí)行． 63 保養(yǎng)日期 保養(yǎng)區(qū)分 修理區(qū)分 故障現(xiàn)象 故障原因 處理內(nèi)容 實施人員 修理時間 NO 頻度 部位 1 2 3 4 5 6 7 8 總件數(shù) 總時數(shù) 1 2 3 5 MTBF分析表 設備名稱 保養(yǎng)區(qū)分 故障區(qū)分 設備編號 突發(fā)故障 電氣類 期間 預防保養(yǎng) 機械類 改良保養(yǎng) 64 問題解決方法 ? 柏拉圖 ? 特性要因圖 ? FTA不良 XXX不良 65 最低保養(yǎng)成本模式分析 ? 欲追求設備零故障或提高設備性能效率，前述MTBF分析分析手法的運用，是極重要的；另外尚可運用最低保養(yǎng)成本模式分析，來確立定期保養(yǎng)制度，根據(jù)這種模式分析，判斷定期保養(yǎng)的最經(jīng)濟週期．以下介紹最低保養(yǎng)成本模式． ? 設 Ｍ ＝同類機器的部數(shù)； Ｋ 1＝每部機器所需預防保養(yǎng)的成本； Ｋ 2＝每部機器損壞修理一次之平均成本； 當 Ｋ 2 ＞Ｋ 1 ，表示需要預防保養(yǎng)，反之則否； 66 最低保養(yǎng)成本模式分析 ? P1＝ 每部機器在一個月內(nèi)損壞之機率； ? Pj＝ 機器在 j月內(nèi)損壞之機率； ? ＝這些機器損壞間隔之預計期間 。 113 管理職基礎概念教育課程 教育項目 時 數(shù) 目 標 8小時 正確 TPM概念之建立、進行方法之理解及動機之養(yǎng)成． 2小時 5S推進方法及其內(nèi)涵之理解． 4小時 自主保全推進方法及其內(nèi)涵之理解 . 8小時 部門別實施 TPM活動之課題及計劃擬定 . 114 STEP 3 TPM的導入教育 ? 幕僚人員進階教育．課程綱要如下： ? 參考 ? 參考 TPM各類相關書籍． ? 企劃能力、問題分析解決能力之培養(yǎng)． ? 原則 ? 初期內(nèi)部若無適合師資，可聘請外部講師授課． ? 在外部師資授課期間，務須趁機建立內(nèi)部師資群，否則等到授課完畢后，一切又將歸於起點．這個原則在整個推動過程中極為重要，很多企業(yè)實施 TPM無法持續(xù)的關鍵即在此． 115 STEP 3 TPM的導入教育 ? 內(nèi)部師資群可概分兩大類：一種是概念、觀念的傳授，由單位主管或 TPM幕僚機構(gòu)人員擔任；另一種是技術類，需挑選專門技術人員擔任，一般這種技術類的師資，可聘請公司服務已達退休年限，但未達退休年齡者擔任． ? 每次教育訓練結(jié)束后，一定要有成果考核． ? 成敗關鍵：師資群之建立． 116 STEP 4 基本方針與目標的設定 ? 執(zhí)行時間： 3個月 ? 執(zhí)行成員：經(jīng)營者與經(jīng)理級以上人員 ? 執(zhí)行機構(gòu)： TPM推行委員會之本部委員會． ? 目標方針設定原則： ? 宜與導入背景結(jié)合． ? 應配合方針管理． ? 目標值的設定，可由 P 、 Q 、 C 、 D 、 S 、 M中找出企業(yè)最迫切需要改善的項目而訂定． 117 STEP 4 基本方針與目標的設定 ? 須能準確掌握企業(yè)目前的狀態(tài)． ? 目標設定值須是可行的． ? 目標設定的理由必須具有說服力． ? 目前管理的狀態(tài)值及目標的設定值須使全員了解，督導級以上人員須透徹了解設定的基礎背景． ? 擬訂年度展開策略及目標設定． 如次頁所附 ? 成敗關鍵：企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀值的把握． 118 企業(yè)經(jīng)營理念與方針 長期經(jīng)營目標 長期經(jīng)營策略 本年度目標 1. 附加價值生產(chǎn)性提升 15% 2. 勞動生產(chǎn)性 3. 庫存金額減少 15% 4. 設備總合效率 78% 5. 提案件數(shù)每人 2件 現(xiàn)狀問題點 TPM基本方針 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 122023基本方針與年度策略展開說明 119 STEP 5 設置 TPM推展專責機構(gòu) ? 執(zhí)行時間：至取得 TPM最高榮譽 PM獎． ? 設置原則： ? 完整的專責推展機構(gòu)配置人員不宜少於四名． ? 主管一名：此處主管，是指職位高且有能力擔任各部門溝通、協(xié)調(diào)工作者，可考量由經(jīng)理級以上主管擔任 ． ? 有現(xiàn)場實務經(jīng)驗或?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運作熟悉者一名：以使計劃擬定時，不脫離實際作業(yè)狀況 ． ? 具企劃力、思考力、改善力者一至三名：用以擬定推動問題點之解決方案及活動活性化之企劃案，宜選擇具責任感、對工作有熱誠者擔任 ． 120 STEP 5 設置 TPM推展專責機構(gòu) ? 事務助理一名：負責企劃案之完稿、文宣制作，及處理一般行政事務 ． ? 千人以下之企業(yè)，其業(yè)務量或許不似大企業(yè)那麼繁雜，配置人員可酌量減少． ? 初期推動事務較繁雜，可以委托第二步驟負責人員協(xié)助完成，一來理念可以延續(xù)，二來可縮短部門溝通距離，有助企劃人員提供較佳之解決問題方案． 121 STEP 5 設置 TPM推展專責機構(gòu) ? 如果是全公司同時展開，則本部事務局之人員可酌量減少，並將各部門之重點工作交由各部門事務局人員負責．此點另須視推行時期不同，而有所調(diào)整；一般而言，申請 PM獎的前兩年，工作量會增加二至三倍，若事務局人員尚須主持各類活動之實施成果審查會，則上述人員應酌量增加． 122 STEP 5 設置 TPM推展專責機構(gòu) ? 工作重點： ? 每月至少召開一次 TPM推行委員會之本部委員會會議．在 TPM推行初期三至五個月，宜每週召開會議一次，檢討各部門實施方針及討論評價項目、內(nèi)容 ，本項工作亦可交由部門事務局擬訂．待各部門正式展開活動后，可改為每召開一次會議，討論實施狀況，並確認實施問題點之對策企劃案． ? 掌握各部門實施狀況之資料． 123 STEP 5 設置 TPM推展專責機構(gòu) ? 協(xié)助推動單位解決推動時的問題點．但必須體認協(xié)助不是代勞，如果事務局總是親自去解決問題，不但工作量無法負荷，且易養(yǎng)成執(zhí)行單位的依賴性，對 TPM活動推行而言，是極不良的影響． ? 根據(jù)推行 TPM活動各階段的需求，規(guī)劃教育訓練，並準備相關的教育資料． ? 運用各種手法，增進企業(yè)人員對實施 TPM之意識．在此要特別強調(diào)，事務局的主要工作在於協(xié)調(diào)溝通，提供企劃案，而不在於執(zhí)行，這種認知一定要確立，否則將造成事務局機能不彰． ? 成敗關鍵：人員之配置及選擇． 124 STEP 6 擬訂 TPM展開的基本計劃 ? 執(zhí)行機構(gòu)： TPM推展專責機構(gòu) ? 計劃擬訂原則： ? 依企業(yè)規(guī)模大小決定各部門導入 TPM活動的順序． ? 雖然各部門同時展開活動是最理解的，但若企業(yè)背景不允許，階段性導入亦無不可． ? 分階段導入時，應考量與生產(chǎn)關系最密切之部門優(yōu)先實施． ? 雖然， TPM活動以階段性方式導入，但有關第三步驟之 TPM導入教育仍應普遍在各部門展開教育訓練，以培養(yǎng)全員實施意