我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)案例分析-wenkub
2023-03-27 00:26:05 本頁(yè)面
【正文】 電子商務(wù)、門戶、搜索和即時(shí)通訊。然而，寡頭太多、戰(zhàn)線太長(zhǎng)的結(jié)果很可能是寡頭之間的整合，比如盛大與新浪。 當(dāng)時(shí) ，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的情況是 eBay、Google與亞馬遜等網(wǎng)站在各自領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而門戶呈雅虎和 MSN角逐的格局。 就阿里巴巴而言，我認(rèn)為，其收購(gòu)雅虎中國(guó)的動(dòng)因有兩方面。從雅虎的角度出發(fā)，把自己處理不了的中國(guó)業(yè)務(wù)盤出去，正好有利于集中精力在其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 案例分析 國(guó)內(nèi)成功典型案例：阿里收購(gòu)雅虎 跨國(guó) 收購(gòu)案例 成功案例：吉利收購(gòu)沃爾沃 失敗案例：上汽收購(gòu)雙龍 并購(gòu)大戶 ：充滿正義的聯(lián)想并購(gòu)之路 國(guó)內(nèi)并購(gòu)案例 —— 阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó) 一、并購(gòu)雙方基本情況 阿里巴巴（ ）是全球企業(yè)間（ B2B ）電子商務(wù)的著名品牌，是全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上交易市場(chǎng)和商人社區(qū)。 。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，并購(gòu)是戰(zhàn)略決策中非常重要的一步，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，海外并購(gòu)的路走得并不順利，總體成功率不足40%。 本題將通過(guò)對(duì)近幾年我國(guó)較為典型的幾個(gè)案例的介紹，包括阿里收購(gòu)雅虎中國(guó)、吉利收購(gòu)沃爾沃、上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍以及聯(lián)想集團(tuán)的并購(gòu)之路總結(jié)企業(yè)海外并購(gòu)戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)。 。 雅虎公司是一家全球性的互聯(lián)網(wǎng)通訊、商貿(mào)及媒體公司。 阿里巴巴： 阿里巴巴本身在國(guó)內(nèi)的 B2B領(lǐng)域是無(wú)可非議的老大，在業(yè)務(wù)上與雅虎無(wú)大沖突，同時(shí)雅虎強(qiáng)大的搜索功能與國(guó)際背景還將對(duì)阿里巴巴的發(fā)展大有益處，因此進(jìn)行內(nèi)部處理也就顯得合情合理了。 一是站在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展角度，構(gòu)建一個(gè)綜合性的網(wǎng)絡(luò)大國(guó)，使其在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。而阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)將形成由八大寡頭組成的第一集團(tuán)：阿里巴巴、百度、盛大、新浪、 TOM、網(wǎng)易、騰訊、搜狐。 曾有業(yè)內(nèi)人士指出，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)，不容易像 Google那樣依靠核心技術(shù)取得難以效仿和超越的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，這也是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要以集團(tuán)綜合性競(jìng)爭(zhēng)方式展開的主要原因。 雖然擁有了眾多互聯(lián)網(wǎng)的功能，但馬云再三強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴過(guò)去做的是電子商務(wù)，現(xiàn)在做的是電子商務(wù)，將來(lái)做的還是電子商務(wù)。 結(jié)成同盟先發(fā)制人 從雅虎控股阿里巴巴 40%股份來(lái)看，在國(guó)際上享譽(yù)盛名的雅虎和阿里巴巴無(wú)疑形成了堅(jiān)強(qiáng)的同盟軍。 實(shí)現(xiàn)以下幾種效應(yīng)： 1：帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，阿里巴巴可以和雅虎共用某些技術(shù)和設(shè)備，減少浪費(fèi)。 阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)屬于互補(bǔ)兼容模式。取彼此之長(zhǎng)，共同發(fā)展。阿里巴巴并購(gòu)的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)，而在國(guó)內(nèi)現(xiàn)有市場(chǎng)上，有搜索引擎的是 Google、 Baidu和 Yahoo；與 Google、 Baidu相比，雅虎中國(guó)在搜索引擎市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)策略符合阿里巴巴購(gòu)并要求。 最后，并購(gòu)中要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，正視并購(gòu)活動(dòng)不能達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)的可能性，以及因此對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理所帶來(lái)的影響。另一方面，并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)不容小覷。連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng) , 連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國(guó)汽車工業(yè) 50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。在金融危機(jī)肆虐的 2023年，沃爾沃轎車公司的總收入出現(xiàn)了大幅下滑，由 07年的約 180億美元跌至約 140億美元。 ① 渴望技術(shù) 作為國(guó)際化的品牌，沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無(wú)庸質(zhì)疑的，誰(shuí)收購(gòu)了沃爾沃誰(shuí)就會(huì)得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。 吉利對(duì)此次收購(gòu)作了充分準(zhǔn)備 聘請(qǐng)了龐大的外部專業(yè)收購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購(gòu)事務(wù)顧問(wèn)洛希父子公司、法律事務(wù)顧問(wèn)富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問(wèn)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問(wèn)羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購(gòu)公關(guān)公司博然思維等。 吉利擁有職業(yè)的收購(gòu)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 以李書福為首，包括顧問(wèn)公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購(gòu)案組織了 200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘 低成本優(yōu)勢(shì)巨大 中國(guó)出口產(chǎn)品的低成本是一個(gè)被廣泛認(rèn)可的事實(shí) .其中中國(guó)的勞動(dòng)力成本大大低于國(guó)外，幾乎所有的本土企業(yè)都享用著這樣的廉 價(jià)資源，雖然我國(guó)勞動(dòng)力成本上漲，但對(duì)比其他國(guó)家仍有明顯的優(yōu)勢(shì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國(guó)文化特質(zhì)。 吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn) 吉利公司從創(chuàng)建以來(lái)一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過(guò)高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購(gòu)的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。 。當(dāng)天，中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。韓國(guó)目前是世界第五大汽車生產(chǎn)國(guó)，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已難以消化更多的汽車，只有走向海外才是其唯一的出路。 上汽優(yōu)勢(shì) ，填補(bǔ)市場(chǎng)空缺。作為新進(jìn)入《 財(cái)富 》 全球 500強(qiáng)排名的中國(guó)惟一一家汽車企業(yè)，上汽集團(tuán)將此次收購(gòu)作為實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)的主要步驟，也是實(shí)現(xiàn)其跨國(guó)化夢(mèng)想所邁出的重要一步。收購(gòu)雙龍以來(lái)的數(shù)年間，上汽曾試圖通過(guò)減員增效、合資建廠和拓展中國(guó)市場(chǎng)助雙龍扭虧，但屢試屢敗，毫無(wú)成果。但同時(shí)也必須看到，上汽在并購(gòu)時(shí)機(jī)選擇、自身管理、團(tuán)隊(duì)實(shí)力、危機(jī)處理能力方面尚有欠缺。 上汽集團(tuán)原本冀望通過(guò)控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。 (2)文化融合被忽略 韓國(guó)工會(huì)與外國(guó)企業(yè)的矛盾無(wú)法調(diào)和，在上汽收購(gòu)雙龍后，雙方的文化一直沒(méi)有很好的融合。怪罪中國(guó)的聲音也隨即在韓國(guó)媒體上出現(xiàn)。 (3)資金不是萬(wàn)能的 上汽在接手雙龍之前，雙龍暴露出來(lái)的問(wèn)題主要是內(nèi)部管理和市場(chǎng)定位，而不僅僅是缺錢，因此亟需要上汽強(qiáng)力介入，可惜上汽沒(méi)有這么做，或者說(shuō)沒(méi)有去觸及造成雙龍危機(jī)最根本的原因。
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