【正文】 礎(chǔ)。但是對靠一個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)機(jī)遇草創(chuàng)起來的私營企業(yè)而言，長遠(yuǎn)戰(zhàn)略模糊或者戰(zhàn)略實(shí)施不堅(jiān)定，恐怕是其最致命的弱點(diǎn)。 本土案例：朱保國：躲開毀人陷阱 2023年 6月，隨著太太藥業(yè)在上交所上市，作為公司董事長，朱保國一日之間坐擁 54億元，打破了由用友軟件董事長王文京創(chuàng)下的 50億元身價(jià)的紀(jì)錄 . 朱保國和他的太太藥業(yè)確實(shí)風(fēng)光，也確有其過人之處。進(jìn)而言之，在解決“保存自己，打擊對手”的根本性問題上，自然會產(chǎn)生多種博弈活動共同需要的思想準(zhǔn)則和理論方式，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)理論及方法。最后兩項(xiàng)是對參加博弈者的約束。因而，就需要分析博弈環(huán)境的性質(zhì)及其一般特征，揭示在該環(huán)境下，組織要掌握的博弈活動的專門性理論 —— 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。因?yàn)樗鼭M足了如下三個(gè)條件： ㈠、存在一個(gè)共同期望的目標(biāo)成果； ㈡、一方的成功足以剝奪另一方成功的機(jī)會； ㈢、存在分配上或社會地位等方面的不平等。王敬則傳 》） 譯文：非常公開的 ， 包含著非常機(jī)密的 ， 向它空虛的腹部迂回攻擊 ， 控澤補(bǔ)山 ， 盈虧相互轉(zhuǎn)化 ， 逐漸消耗疲憊敵人 ， 利用敵方出現(xiàn)嚴(yán)重困境和危機(jī) ， 示假隱真 ， 將其消滅 。敵人來使言辭強(qiáng)硬，軍隊(duì)裝作前進(jìn)，其實(shí)是準(zhǔn)備退走。 ” （《 孫子 計(jì) 》） 譯文：用兵 ， 是一種奇詭的行為 ， 與道德的詭詐不同 。 勢篇 》 曹操語 ） 譯文：作戰(zhàn)不外乎奇兵 ， 正兵兩種 。 攻謀》） 譯文：不交戰(zhàn)而使敵人屈服。 ” （《 孫子 坎下坤上 》） 譯文：軍隊(duì) ， 只有由老謀深算眾所畏服者統(tǒng)帥 ， 才能趨吉避兇 ， 沒有災(zāi)害 ?！@說明直線和參謀問題，至少已經(jīng)存在二五○○年之久了。中國孫子（約公元前 6世紀(jì)）寫出了最古老和聞名的軍事著作，他說到率領(lǐng)軍隊(duì)要分成幾個(gè)層次，軍官也要分成幾級，當(dāng)時(shí)使用銅鑼、旗幟和煙火來傳遞信息。Gee）在 《 管理思想史 》 （ 1972年第二版 ） 詳細(xì)地談及： “ 孫子生于公元前五百年 ， 孫子所著 《 孫子兵法 》 是世界上最古老的兵書 。 尤其是美國北卡羅來納大學(xué) CM 西方不少管理書籍都論述到中國兵家管理思想的精神 、 原則 、 方法等 。 《三十六計(jì)》歷來散見于民間，唐、宋及以后諸朝代均未將其撰編入官方正式典籍，也沒有將其歸入兵家管理的思想范疇。王敬則傳》藏注。他的確是我國燦爛的古代管理思想中一份寶貴的遺產(chǎn)。 《孫子兵法》大約成書于公元前 496年 —— 公元前 453年之間。 所著兵法 ， 《 漢書 電子郵件： 電 話： 13912636980 導(dǎo)言：兵家與管理 學(xué)派簡介： 創(chuàng)始人： 孫武 代表人物： 孫臏 尉繚子 代表著作： 《 孫子兵法 》 《 三十六計(jì) 》 孫武：兵家的奠基者 孫武 ， 字長卿 ， 齊國陳氏的后裔 。 ㈦《近代江南工業(yè)資本流向》上海人民出版社， 2023年版，（ 32萬字） ㈧《管理倫理學(xué) — 管理精神的價(jià)值分析》上海人民出版社， 2023年版，（ 45萬字） 另在《齊魯學(xué)刊》、《江海學(xué)刊》、《世界經(jīng)濟(jì)文匯》、香港《中華管理智慧暨工業(yè)工程管理專集》等雜志發(fā)表學(xué)術(shù)論文 100多篇。 ㈢《中國儒家管理思想》上海人民出版社， 1990年版，（ 17萬 字）。企業(yè)的經(jīng)營法寶 — 兵家謀略與現(xiàn)代企業(yè)制勝之術(shù) 主講人：劉云柏 主講人簡介： 劉云柏 江蘇省蘇州市人，蘇州大學(xué)歷史系、經(jīng)濟(jì)學(xué)史博士；亞洲聯(lián)盟咨詢網(wǎng)董事、亞洲聯(lián)盟 (北京 )管理顧問有限公司副總經(jīng)理；蘇州企業(yè)管理哲學(xué)研究所所長、研究員，中國管理科學(xué)研究院管理哲學(xué)研究所高級研究員。 ㈣《中國社會主義管理哲學(xué)問題》陜西人民出版社， 1992年版，（ 50萬字）。 劉云柏研究員是中國管理哲學(xué)學(xué)科的開創(chuàng)者之一， 1983年12月在蘇州市由他發(fā)起、組織、主持召開了由五十余所高校和大型企業(yè)參加的《全國改革與管理哲學(xué)》學(xué)術(shù)討論會，并取得了成功，在國內(nèi)外有著廣泛的影響。 祖父陳書 ， 字子占 ，是齊國大夫 ， 因伐莒有功 ， 齊景公賜姓孫 ， 食采邑于樂安（ 山東章丘北 ） 。藝文志 》 中稱為 《 吳孫子兵法 》 ， 并說有 82篇 ， 圖 9卷 。孫武用古代樸素的唯物主義和辨證方法，總結(jié)了殷周，特別是春秋時(shí)期幾百次戰(zhàn)爭的決策、指揮、戰(zhàn)略、操作技巧、倫理行為等實(shí)例和經(jīng)驗(yàn)，并吸收了當(dāng)時(shí)各國諸侯的兵家管理意識，提出了一系列帶普遍性的兵家管理規(guī)律及理論體系，對中國兵家管理思想的發(fā)展是一個(gè)質(zhì)的飛躍，《孫子兵法》的成書，正式宣告了中國兵家管理思想走向了科學(xué)的理性思維，最終擺脫了其原始胚胎的形式。 《孫子兵法》全書現(xiàn)存十三篇，每篇各有它的主題思想，全書構(gòu)成了一個(gè)完整的兵家管理思想體系。從《三十六計(jì)》典籍整個(gè)管理哲學(xué)傾向可以認(rèn)定其屬道家，借“六六三十六，數(shù)中有術(shù)，術(shù)中有數(shù)?！度?jì)》常被人們視為不登大雅之堂，但是，從中國兵文化概念出發(fā)，《三十六計(jì)》占有相當(dāng)重要的歷史地位，它廣泛地為中國兵家管理諸學(xué)派及實(shí)踐者應(yīng)用。 如雷恩 （ DHodgetts） 的 《 企業(yè)管理 》 、孔茨 （ Koontz） 和奧唐夸 （ CS 今日 ， 雖然戰(zhàn)車已經(jīng)過時(shí) ， 武器已經(jīng)改變 ， 但是運(yùn)用這些原理 ， 就不會戰(zhàn)敗 。他認(rèn)為，作戰(zhàn)如在戰(zhàn)前經(jīng)過長期考慮，精心籌劃，就會取得勝利，也就是‘多算勝，少算不勝’?！? 第一部分：重權(quán)謀而忌妄動 —— 詮釋剖析兵家智慧，精通掌握管理戰(zhàn)略與決策 一、預(yù)測： “ 師貞 、 丈人 、 吉 ， 無咎 。 二、勝算： “ 上兵伐謀 ” 《 孫子 計(jì) 》） 譯文：指開戰(zhàn)前估計(jì)各種主客觀條件 ， 預(yù)計(jì)可以勝利 。才算是高明中最高明的。 它們之間的變化難以窮盡 ， 用兵是一種詭詐的行為 。 四、慎戰(zhàn) “ 是故百戰(zhàn)百勝 ， 非善之善者也 ” （《 孫子 九變 》） 譯文：不要指望敵人不來 ， 而要依靠自己有準(zhǔn)備以等待它 ， 即所謂 “ 有備無患 ” 。敵無所求于我而請求議和，是另有陰謀。 我們將人類對抗活動稱為博弈活動（又稱對策活動）。 由于在人類博弈活動中必然發(fā)生對抗雙方（或多方）為爭奪同一目標(biāo)的較量，因而，為了獲得勝利，就需要掌握有關(guān)博弈活動的理論知識和方法。一般來說，博弈環(huán)境的性質(zhì)及其一般特征，有如下五項(xiàng)： ㈠ 不確定性 、 或然性； ㈡ 資訊不完備； ㈢ 存在威脅自己生存和發(fā)展的對手或敵人 （ 顯 在的 、 或潛在的 、 假想的 ） ； ㈣ 存在優(yōu)勝劣汰的規(guī)則； ㈤ 資源的有限性 。盡管在約束程度及其范圍上千差萬別，但這兩項(xiàng)限制條件永遠(yuǎn)存在。任何博弈活動都有許多共同戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)原理、原則及方法。 朱保國明確長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：從保健品轉(zhuǎn)向制藥業(yè)。 朱保國認(rèn)為：想做成一家持續(xù)發(fā)展的大型制藥企業(yè)，光靠一種產(chǎn)品肯定是不行的，光靠保健品也肯定是支撐不起來的。 在管理、營銷、技術(shù)均按國際指標(biāo)運(yùn)作幾年后，朱保國做的私營保健品企業(yè)明顯地建在了更高的檔次上，無法看到民營企業(yè)的“土”和保健品企業(yè)的“蠻”。 太太藥業(yè)的規(guī)范運(yùn)作和盈利能力自動地吸引了國際資本的目光。 可是現(xiàn)在同行的祈盼已經(jīng)在朱保國那里變成了現(xiàn)實(shí) 。 1993年 3月，默默無聞的羅納德 世界輿論普遍認(rèn)為，波音公司正面臨戰(zhàn)后最嚴(yán)重的危機(jī)。正當(dāng)波音公司最輝煌的時(shí)刻，歐洲四大工業(yè)國英、法、德及西班牙的航空公司聯(lián)合組建了空中客車公司。 顯然，波音公司經(jīng)營上出現(xiàn)的這些嚴(yán)重問題，有其歷史和體制上的深刻原因。他知道波音公司多年來正是靠大膽創(chuàng)新而一步步發(fā)展到今天的規(guī)模。這種孤傲的偏見恰恰使伍達(dá)德錯誤地估計(jì)了形勢的發(fā)展和對手的能力。龐大的波音公司終于在它的“創(chuàng)新療法”還未及奏效前便失敗了。他曾經(jīng)有過輝煌，更為波音的發(fā)展作出過重要貢獻(xiàn)，但他的經(jīng)營方略的失誤。這是近年來香港日資百貨破產(chǎn)的最大一家集團(tuán)公司。雖然有種種外部不利因素導(dǎo)致八佰伴經(jīng)營的失敗，然而，主要的原因卻是管理層脫離實(shí)際的擴(kuò)展雄心，將八佰伴推向了不歸路。 未有自置物業(yè)，租金急升，負(fù)擔(dān)沉重。八佰伴的投資策略是針對大型 住宅區(qū)，像其他日資百貨公司一樣，追求 商場大型化，以琳瑯滿目、多姿多彩的中高檔商品來吸引客源。而且并不是所有陳列出來的商品都暢銷，其中不少是流轉(zhuǎn)速度極慢的商品，即占壓資金，又欠創(chuàng)效益。 市場定位模糊，缺乏吸引力。零售業(yè)之所以能站住腳，是因?yàn)樗忻鞔_的服務(wù)對象。 缺少管理人才，經(jīng)營管理失調(diào)。企業(yè)對其籌資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)上對資金籌集中財(cái)務(wù)杠桿利益、籌資成本、籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資權(quán)益的平衡。企業(yè)在制定其海外經(jīng)營方針時(shí)應(yīng)有充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。勢如彍弩，節(jié)如發(fā)機(jī)。善于造成“勢”的險(xiǎn)峻，從近距離突然向敵人沖鋒。 計(jì)》） 譯文：能打卻裝作不能打，要用兵故意裝作不用，要向近處，故意裝作要向遠(yuǎn)處。 ” （《 兵經(jīng) 三、奇正示形 ? “ 故正兵在先 ， 奇兵貴后 ， 或先或后 ， 制敵者也 。 ” （《 孫子 用間 》） ? 譯文：不能了解敵情，那就是最不仁慈的人，就不是負(fù)責(zé)的將帥，就不是國君的輔佐，就不是勝利的主帥。 九變》） 譯文：聰明將帥的思考，應(yīng)看到事物利害兩面?！保ā秾O子 （《 三十六計(jì)第七計(jì)至第十二計(jì) 》 、 《 南齊書 美國管理學(xué)者?？寺腿毡緦W(xué)者大前研一等人認(rèn)為，在一切環(huán)境變數(shù)中，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略影響最大的只有兩項(xiàng)，即顧客和競爭者。 從企業(yè)的外部環(huán)境看，對企業(yè)組織最具威脅的莫過于競爭者。競爭者導(dǎo)向的涵義是企業(yè)應(yīng)針對競爭對手的實(shí)力和戰(zhàn)略布署以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢研制相應(yīng)的制勝戰(zhàn)略。 競爭者導(dǎo)向的謀略觀念還含有先防后攻的思想。這是博弈活動的一般原則。所謂“先賣而后造”，是指顧客需要什么，需要多少，以及什么時(shí)間、地點(diǎn)需要，找到這些問題的答案之后，再決定制造或不制造什么。市場是企業(yè)的生命，是企業(yè)的目的、使命以及目標(biāo)得以最終實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)?！? 競爭就是力量的對抗。此其一。就能夠?qū)M織能力作出客觀描述，從而使自己“識眾寡之用”。 本土案例：史玉柱的管理行為缺損 ? 重新站起來的史玉柱希望甩掉污點(diǎn) ， 重新開始創(chuàng)業(yè) ， 但是輿論對他的關(guān)注似乎偏離了其預(yù)想的范圍 。貸款難是民營企業(yè)面臨的共同難題之一 。 經(jīng)營中他主要靠自有資金 ， “ 知道貸不到還去貸什么 ？ 不貸不是更好嗎 ？ 我可以規(guī)模小一點(diǎn)啊 。 缺損之二：性格偏差 ? 作為企業(yè)家的史玉柱 ， 在性格上存在著明顯的缺陷 。1989年創(chuàng)辦巨人的時(shí)候，他也才剛剛結(jié)束學(xué)生時(shí)代。 史玉柱能夠從這樣的一條“窄”路上走出來，完全依賴他在營銷方面的天才，創(chuàng)業(yè)一年成為百萬富翁，三年就成了億萬富翁。史玉柱似乎注定了只會做老板，而不會去給人打工。為了這份情感，他付出了 1個(gè)億的代價(jià)。不過，沒有現(xiàn)實(shí)有效的表達(dá)方法，單純的理想主義就可能是另一個(gè)管理行為的誤識。據(jù)悉，整個(gè)項(xiàng)目是分兩個(gè)階段進(jìn)行的。為確定新的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)達(dá)召開了三次集團(tuán)高層會議進(jìn)行討論，中間還進(jìn)行一次國內(nèi)外 IT公司的介紹，介紹了 IBM、康柏、 ACER、聯(lián)想、 HP、 DELL的組織架構(gòu)、經(jīng)營方針，并分析實(shí)達(dá)與他們的比較情況。 1999年初，實(shí)達(dá)正式啟用了新的組織結(jié)構(gòu)。 方案推行到 1999年 5月，實(shí)達(dá)從業(yè)務(wù)層面一分為二：賈紅兵負(fù)責(zé) PC業(yè)務(wù)，黃奕豪負(fù)責(zé)外設(shè)、網(wǎng)絡(luò) —— 管理模式又重新退回到原來的子公司制，這就意味著麥肯錫方案在實(shí)達(dá)的終結(jié)。西方的東西硬要套在中國的市場上是絕不會成功的，若要成功，都是在實(shí)現(xiàn)中國化以后。