【正文】 為上 A股更合適。 朱花了幾百萬(wàn)美元第一個(gè)試驗(yàn)引入西藥檢測(cè)設(shè)備與程序?qū)χ兴幏絼┤谈櫃z測(cè) ， 讓當(dāng)家產(chǎn)品 “ 太太口服液 ” 終于獲得了可以進(jìn)入歐美市場(chǎng)的權(quán)威化學(xué)成份數(shù)據(jù) 。伍達(dá)德憑著其實(shí)干敬業(yè)精神出任波音飛機(jī)公司副總裁，同年 12月被任命為該公司總裁。面對(duì)如此嚴(yán)峻局勢(shì)，受命于危難之時(shí)的伍達(dá)德，一上任便展示了他高超的營(yíng)銷技巧。這家橫空出世的超級(jí)航空公司生產(chǎn)的 A300型系列空中客車，剛一亮相，便贏得許多許客戶的歡迎，由此迅速搶灘占領(lǐng)了世界市場(chǎng)的很大份額，這對(duì)波音公司在世界飛機(jī)制造業(yè)及航空領(lǐng)域的霸主地位構(gòu)成了極大威脅與挑戰(zhàn)。 伍達(dá)德本身是個(gè)講究井然有序的人，他的辦公室里一塵不染，他還喜歡古典音樂(lè)，他對(duì)莫扎特和巴哈的音樂(lè)尤為愛(ài)好，他在與人談話時(shí)經(jīng)常使用諸如“接近理論上的完善”一類工作科學(xué)術(shù)語(yǔ)。多少年來(lái)歷經(jīng)磨難，甚至為了開發(fā)一種新產(chǎn)品幾乎瀕臨破產(chǎn)，后來(lái)，“波音 747”終于飛上了天空，公司也獲得了新的生機(jī)。 波音公司傳統(tǒng)的強(qiáng)烈自尊和過(guò)分的自信，使伍達(dá)德和波音公司高層人士認(rèn)為，只要人員充足，加班、加點(diǎn)、合理安排、靈活調(diào)度，完全可以應(yīng)付眼前的生產(chǎn)需要。 1998年 9月 4日，波音集團(tuán)董事會(huì)決定，撤消伍達(dá)德波音公司總裁的職務(wù)，伍達(dá)德也只好頹然“下崗”。失去利潤(rùn)就意味著失敗，總得有人為此負(fù)責(zé)，即使你有豐功偉業(yè)、宏圖大志，也究難逃厄運(yùn)。八佰伴曾奇跡般地“從零到億萬(wàn)”，又令人震憾地?zé)熛粕?。?dǎo)致八佰伴倒閉的原因，大致有下述幾點(diǎn)： 擴(kuò)張過(guò)快，銀根緊縮，缺乏銀行作后盾支持。八佰伴打入香港市場(chǎng)以來(lái)，一直以租賃場(chǎng)地的形式經(jīng)營(yíng)，未有購(gòu)置鋪面物業(yè)。這一策略在十幾年前非常成功。 投資策略脫離實(shí)際，缺乏科學(xué)性。八佰伴后期的商品定位卻在低檔貨上， 80%的貨品在香港或中國(guó)內(nèi)地采購(gòu)。綜合性超市之所以經(jīng)營(yíng)不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，對(duì)向哪些顧客銷售什么商品心中無(wú)數(shù)。缺乏中層管理人才，內(nèi)部管理混亂，與外部擴(kuò)展戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)應(yīng)有一個(gè)合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)政策，確定合理的負(fù)債經(jīng)營(yíng)規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)呢?fù)債經(jīng)營(yíng)方式和期限，決定合適的利率水平以及利息支付方式和清償方式，使企業(yè)形成合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)。 第二部分：倡技巧而諱狂暴 —— 解讀領(lǐng)悟兵家權(quán)變理論， 提升改進(jìn)管理技巧和方法 一、謀勢(shì)與乘勢(shì)： “激水之疾，至于澟石者，勢(shì)也?！保ā秾O子 利用張開弩的“勢(shì)”，產(chǎn)生箭矢被擊發(fā)而迅捷遠(yuǎn)射的“節(jié)”。 二、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)適度： ? “ 用兵如行螭官蛟窟 ， 有風(fēng)波之險(xiǎn) 。 謹(jǐn) 》） ? 譯文：用兵好象行走 ， 在蛟龍的洞穴里一樣 ， 隨時(shí)都有風(fēng)云突變的危險(xiǎn) 。 ”（《 尉繚子 虛實(shí) 》） ? 譯文：作戰(zhàn)方法有點(diǎn)象水 ， 水的運(yùn)動(dòng)是避開高處向下奔流；作戰(zhàn)的規(guī)律是避開敵人堅(jiān)實(shí)的地方去攻擊敵人的弱點(diǎn)；水應(yīng)地形的制約而改變其奔流的方向 ， 作戰(zhàn)的根據(jù)敵情而決定取勝的方針 。 五、剛?cè)峤缘茫? ? “是故智者之慮，必雜于利害?？吹接欣囊环矫妫赡芴岣邉倮男判?；看到有害的一方面，可以預(yù)防可能發(fā)生的禍患。 軍爭(zhēng)》） 譯文：走迂回的道路，擊敵不意。王敬則傳 》 ? 譯文：用假象蒙騙敵人 ， 故意暴露行動(dòng)企圖 ，靜觀敵方內(nèi)部矛盾激化 ， 以友好誠(chéng)意麻痹松懈敵方 ，以局部的損失換取全局的勝利 ， 敵方出現(xiàn)微小的一空隙 ， 要及時(shí)利用乘勝 。企業(yè)的戰(zhàn)略是經(jīng)由顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)自身資源能力三個(gè)基本要素相互作用而形成的。同競(jìng)爭(zhēng)者相比，其他的要素盡管有時(shí)也會(huì)阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略推行，但卻不存在敵意的智慧，不可能與我們展開爭(zhēng)奪市場(chǎng)的對(duì)抗。尤其是在成熟的產(chǎn)業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，戰(zhàn)略決策首先應(yīng)予關(guān)注的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也就是在周密的競(jìng)爭(zhēng)者分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)首先應(yīng)著眼于如何抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)實(shí)的或潛在的攻勢(shì)，使自己處于有效的防守位置，即先“立于不敗之地”；進(jìn)而再謀求自身的擴(kuò)張，尋找“不失敵之?dāng)　钡姆椒ā? 顧客導(dǎo)向是與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向相對(duì)立的現(xiàn)代企業(yè)管理觀念。 強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的觀念，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的特殊性規(guī)定的。 企業(yè)需要對(duì)自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析與評(píng)估，以便清楚地了解自身的能力，使戰(zhàn)略建立在有效可行的基礎(chǔ)上。在分析自身能力時(shí)，要進(jìn)行“對(duì)比性”的評(píng)估。組織在分析評(píng)估時(shí)，應(yīng)力求真實(shí)地反映自身能力。其最終能否形成我方的顯著優(yōu)勢(shì)，對(duì)方的絕對(duì)劣勢(shì)，是戰(zhàn)略勝敗的分水嶺。 在這個(gè)過(guò)程中 ， 他暴露出作為一個(gè)企業(yè)家所不應(yīng)該有的管理行為缺損 。 不同的民營(yíng)企業(yè)解決難題的辦法也不一樣 。 ” 他說(shuō) 。 其特征是：一 、 能直不會(huì)彎；二 、天才型的自信；三 、 太重視個(gè)人情感；四 、 理想主義 。對(duì)于社會(huì)幾乎沒(méi)有什么了解。財(cái)富的獲得反過(guò)來(lái)更加堅(jiān)定了他對(duì)自己才能的自信。 1997年巨人集團(tuán)危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，他就放出話去：老百姓的錢我一定要還。這 1個(gè)億，他將來(lái)還得還給上海健特。 現(xiàn)代案例：麥肯錫在實(shí)達(dá)的兵敗 ? 麥肯錫公司是國(guó)際知名的管理咨詢公司 ， 幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題 。 項(xiàng)目第一階段，麥肯錫用了 3周時(shí)間，評(píng)價(jià)實(shí)達(dá)現(xiàn)有的市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售體系，主要是分析當(dāng)時(shí)各產(chǎn)品線的市場(chǎng)細(xì)分狀況，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際大公司進(jìn)行比較，并作出具體評(píng)價(jià)。 第三階段結(jié)束時(shí)，麥肯錫向?qū)嵾_(dá)提供了兩套方案，一套是一步到位的，直接在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行全局性大調(diào)整，但這要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能力；一套是漸進(jìn)式的過(guò)渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后在向集團(tuán)推廣?；仡?999年初新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的那幾個(gè)月，實(shí)達(dá)一些領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)印象最深的就是大家都忙于沒(méi)完沒(méi)了的學(xué)習(xí)，根本就顧不上業(yè)務(wù)了。 首先是麥肯錫不成熟。 另外，也反映了由于實(shí)達(dá)動(dòng)機(jī)不純，以致迷信大品牌、洋品牌。最新一則負(fù)面消息就是：美國(guó)兩家權(quán)威投資公司 ——“穆迪氏”和“標(biāo)準(zhǔn)普爾”大幅調(diào)低了朗訊公司的信貸等級(jí)，起因是該公司 2023財(cái)年第一季度的運(yùn)營(yíng)虧損額高達(dá) 。 自從光纖通信技術(shù)以越來(lái)越快的速度速猛發(fā)展以來(lái)，朗訊和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手北電網(wǎng)絡(luò)一直在爭(zhēng)奪霸主地位。 朗訊科技公司之所以遭此厄運(yùn)，關(guān)鍵在于滿足已有的成績(jī)，沒(méi)有適時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)向，真可謂“成為蕭何，敗也蕭何”。朗訊科技公司的錯(cuò)誤判斷和決策，送給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以捷足先登的機(jī)會(huì)。成功是一個(gè)滋生虛榮、不思進(jìn)取、反應(yīng)遲鈍的溫床。 第三部分： 主治心而持煉性 —— 領(lǐng)導(dǎo)意境與管理 倫理的守望 一、心境： ? “ 將者 ， 智 、 信 、 仁 、 勇 、 嚴(yán)也 。 ” （《 孫子 ”（《孫子 中略》） 譯文：將帥能清廉，能鎮(zhèn)靜，能公平，能嚴(yán)整，能接受意見(jiàn)，能辯明是非，能容納人才，能博采眾議。是指把水堵積在成千丈的水溪上流。 勢(shì)》） 譯文：善于造成有利態(tài)勢(shì)，指揮者使得軍隊(duì)象推動(dòng)圓的石頭于八百丈，高山陡坡上滾下那樣自然，飛快而停不住，這就叫“勢(shì)”。謀略家常常是在極不利的環(huán)境中，在被動(dòng)的形勢(shì)下尋求對(duì)策的。決策過(guò)程中雙方智力和心理素質(zhì)的比賽有著重大的意義 。 視遠(yuǎn)者不顧近 ， 慮大者不詳細(xì) 。由此可見(jiàn)，過(guò)于自愛(ài)自尊，就變成了虛榮心；經(jīng)不起對(duì)手的侮辱，就難以隱韜藏略，為長(zhǎng)久計(jì)。 貴靜不躁，是智慧的母體。 另一方面，要把握歷史走向的來(lái)潮和退潮，任何事物均有生命周期，企業(yè)、產(chǎn)品、市場(chǎng)和人才均也概莫能外。 1996年日本輸出人銀行同意給紅光的彩管項(xiàng)目提供部分外匯貸款，而當(dāng)年成都市政府又給了紅光一個(gè)非常寶貴的上市指標(biāo)，同意紅光通過(guò)股票上市來(lái)募集彩管項(xiàng)目所需的資金，眼看“彩管夢(mèng)”實(shí)現(xiàn)在即。由于他們不愿意看到彩管項(xiàng)目付之東流，就決定調(diào)整財(cái)務(wù)，需增利稅。 現(xiàn)代案例：松下幸之助 信譽(yù)、育人和追求精確目標(biāo) ? 松下先生非常注重一個(gè)企業(yè)的信用體系的建立和維護(hù) 。 松下說(shuō)，我們的企業(yè)要發(fā)展壯大，要服務(wù)于社會(huì)，重要的一條是加強(qiáng)對(duì)職工的培養(yǎng)教育。 松下制定出了他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該擁有的更廣闊的精神目標(biāo)，僅有利益是不夠的。從事產(chǎn)業(yè)工作的員工，必須十分重視此種精神。 遵守禮節(jié)的精神 如果不重禮節(jié)、缺乏謙讓，就無(wú)法維護(hù)社會(huì)秩序。 感恩圖報(bào)的精神 感恩圖報(bào)的心意，能為人們帶來(lái)快樂(lè)和活力。 現(xiàn)代案例： 以他人的長(zhǎng)處，補(bǔ)自己的不足 ? 比爾 隨著微軟公司成員越來(lái)越多，急需一位精通管理的人才來(lái)統(tǒng)帥。 還是在哈佛大學(xué)時(shí)，蓋茨便與鮑爾默過(guò)從甚密。但他沒(méi)有立刻去學(xué)校，而是在一家公司干了一段時(shí)間。蓋茨曾動(dòng)員他留在微軟公司，但他沒(méi)有答應(yīng)。 蓋茨把鮑爾默請(qǐng)到西雅圖，再一次說(shuō)服他為微軟公司工作。 蓋茨。 伍德就離開了微軟公司。比爾 蓋茨只好給他們?cè)黾庸べY。 微軟公司雇員深深為他充滿活力、令人振奮的談話所感染。 有的人能將自身潛力發(fā)揮得淋漓盡致 ， 而成為某個(gè)方面的頂尖高手 。 鮑爾默顯然就是這樣的帥才 。 ” （《 十一家注孫子 （《十一家注孫子 二、自律： “將軍不可以無(wú)德，無(wú)德則無(wú)利，無(wú)利則三軍之利不得。因此，德行如同人的手臂。 策別二十》） 譯文：選拔天下那些有真才實(shí)學(xué)的將領(lǐng)，不能只憑他的言辭去衡量，也不能只憑他的武藝去考察，惟有看戰(zhàn)績(jī)?nèi)绾巍? 四、善納： ? “ 智不備于一人 ， 謀必參諸群士 。自孫、吳之后，兵家管理思想凡談及將道，首先強(qiáng)調(diào)將德。以上是講用人避短的一般原則。凡諫言大多同主官的既定思想、行動(dòng)相違，都聽(tīng)來(lái)逆耳。人都有自己的局限性，善納諫方能補(bǔ)己短。但聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都有自我克制、自我約束的能力，能忍受小范圍的不舒服，以圖在大范圍一展宏圖。這個(gè)道理同樣適合于今天的企業(yè)家。自成一體，是博采百家的結(jié)果；獨(dú)尊一家，容易形成思維的單向性。 當(dāng)時(shí)住在杭州的生活水準(zhǔn) ， 按胡雪巖的說(shuō)法： “ 起碼吃飯一葷一素 ， 穿衣一綢一布 ， 就是老婆嘛 ， 一正一副也不過(guò)分 。你看如何？” 這還有什么話說(shuō)？但太慷慨了，卻又有些令人不信。” 不用說(shuō)，一年二百兩銀子，實(shí)在是高薪相聘，就連劉慶生都感到這實(shí)在是太慷慨了。銅錢銀子用得完，大家是一顆心。正如胡雪巖為劉慶生打算的，有了這一年二百兩銀子，就可以將留在家鄉(xiāng)的高堂妻兒接來(lái)杭州，上可孝敬于父母，下可盡責(zé)于妻兒，這樣也就再無(wú)后顧之憂，自然也就能頗盡全力照顧錢莊生意了。但以胡雪巖的眼光看，卻是能堪大用之才。隨后的幾年里，王安公司不斷推陳出新，改進(jìn)產(chǎn)品性能。 究其根源，近親繁殖，人才流失是其衰敗的根本原因。與此同時(shí)，一系列附屬性的家庭企業(yè)急劇膨脹，引起公司進(jìn)一步動(dòng)蕩。但此時(shí)公司的元?dú)庖汛髠? 現(xiàn)代案例：印尼順瑪銀行的衰敗 ? 謝涵實(shí) ， 印尼第二富豪 、 商界大亨謝建隆的長(zhǎng)子 ， 這位被稱為 “ 高速跑道上的能手 ” ， 1979年 ， 大學(xué)畢業(yè)投身商界 ， 就頗有一番雄心壯志：“ 我擁有一個(gè)理想 ——建立偉業(yè) ！ ” 以父親借給他的 25000美元作為資本 ， 開始了他的創(chuàng)業(yè)生涯 。不久，謝涵實(shí)的王國(guó)就包括了以銀行為核心，涉及房地產(chǎn)、建筑、機(jī)械等幾十種行業(yè)。因順瑪?shù)难杆侔l(fā)展是在 80年代，正是印尼經(jīng)濟(jì)大發(fā)展之期，其迅猛擴(kuò)展與國(guó)家銀行的支持不無(wú)關(guān)系。 分析順瑪破產(chǎn)的原因是謝涵實(shí)的那種頭腦簡(jiǎn)單的作風(fēng)，注定了順瑪?shù)谋瘎?。由于順瑪管理層中大多是謝的“近親”，公司內(nèi)部提拔難上加難，有些高層管理者常常是還在讀中學(xué)的年齡就已被確定。 順瑪悲劇可以使人們從中得到如下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：重視血緣和親情，可能是東亞商業(yè)圈家族較普遍的現(xiàn)象。 結(jié)語(yǔ)：綜上所述兵家管理思想既包括歷代軍事活動(dòng)和戰(zhàn)爭(zhēng)一般管理的規(guī)則和思想，也有許多滲透著漢民族心理素質(zhì)、思維方式、價(jià)值觀念和習(xí)慣風(fēng)格等觀念形態(tài)的東西。 謝 謝！ 演講完畢，謝謝觀看！