【正文】 ?股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)搜集資金之主要途徑（因?yàn)橛?1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） ?主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。 新 ***目前四大矛盾的存在導(dǎo)致四大危機(jī)的并存 第 36 頁(yè) 結(jié)論 新 ***是一個(gè)國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)混合發(fā)展產(chǎn)生的上市公司，公司同時(shí)存在四大危機(jī)和四種矛盾，需要進(jìn)行全方位的組織升級(jí)。 第 33 頁(yè) 一、企業(yè)組織的基本理論與我國(guó)企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)組織的生命周期 企業(yè)組織的研究方法 我國(guó)企業(yè)的組織現(xiàn)狀 我國(guó)企業(yè)的組織升級(jí) 第 34 頁(yè) 我國(guó)企業(yè)組織升級(jí)的案例 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 豪杰公司 從個(gè)人管理的小公司到 建立規(guī)模的職能部門(mén) 北汽福田 從單純生產(chǎn)農(nóng)業(yè)車到 農(nóng)業(yè)機(jī)械、建材機(jī)械、 變型拖拉機(jī)綜合發(fā)展 按多產(chǎn)品線建立事業(yè)部 從個(gè)人化到職能化 從職能化到功能分層 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 中紡機(jī) 從棉紡織機(jī)械、化纖 機(jī)械、印染機(jī)械分散 混合經(jīng)營(yíng)，無(wú)從判別 到三大紡織機(jī)械分板 塊統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理 海爾集團(tuán) 從家電產(chǎn)品的多產(chǎn)品線、 多層次、跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)到 用信息化技術(shù)和手段， 建立面向客戶企業(yè)綜合 管理系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有管理 流程進(jìn)行徹底的再造。 ***公司兼有國(guó)有與民營(yíng)企業(yè)共同的特點(diǎn) 新 ***完全靠企業(yè)家個(gè)人的魄力與能力，走出了行政捆擾與個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)的困境。 第 30 頁(yè) 國(guó)有與民營(yíng)兩類成功企業(yè)的共同特征 國(guó)有企業(yè) 民營(yíng)企業(yè) 國(guó)有企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)管理者同領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魄力清除兩大壓力 民營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)家靠個(gè)人能力克服兩大習(xí)性 個(gè)人化的 起步創(chuàng)業(yè) 共性特征 我國(guó)成功的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)有著共同的特點(diǎn)，靠個(gè)人魄力與能力走出行政化企業(yè)與個(gè)體戶企業(yè)的怪圈，形成了組織創(chuàng)始階段的個(gè)人化企業(yè)。D）機(jī)構(gòu) 第 22 頁(yè) 第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 典型案例：可口可樂(lè)公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財(cái)務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 第 23 頁(yè) 第四次變革 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 市場(chǎng)環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個(gè)性化需求， IBM對(duì)原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。 企業(yè)再造以 客戶為中心 入手重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。 行為科學(xué)學(xué)派的組織理論則提出必須著重考慮工作者的需要和特點(diǎn)。 評(píng)價(jià)： 行為科學(xué)的組織理論不僅研究組織的結(jié)構(gòu)，而且還將目光投向組織中的個(gè)人和非正式群體，使組織研究更為真實(shí)。行為學(xué)派側(cè)重研究的是管理中人的行為，其主要觀點(diǎn)如下： （ 1） 在組織形態(tài)上，不主張多層級(jí)的官僚制結(jié)構(gòu)，而傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)。 評(píng)價(jià)： 韋伯的古典組織理論強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)、勞動(dòng)分工、等級(jí)序列等因素。 韋伯的組織理論（續(xù)后頁(yè)） 第 10 頁(yè) 科層管理理論的概括（續(xù)） “組織理論之父”德國(guó)社會(huì)學(xué)家 馬克斯 ? 韋伯 在前人的理論之上提出的主要觀點(diǎn)是： “ 分科執(zhí)掌、分層負(fù)責(zé) ” 的科層制結(jié)構(gòu)，即： （ 1）明確規(guī)定的職權(quán)等級(jí)制度； （ 2）專業(yè)化的分工； （ 3）明確的規(guī)章制度； （ 4）理想的組織必須受正式的程序支配，不受人的情感因素的影響。 ?主張實(shí)行職能管理制。 ?提出了例外原則，實(shí)行權(quán)力下授。 （ 5）以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的職員選擇與提升。其中，合理－合法的職權(quán)觀點(diǎn)是官僚制的基礎(chǔ)。 （ 2） 在集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上，主張更多的分權(quán)。它提出的扁平組織和分權(quán)的思想也對(duì)組織理論的發(fā)展起到了重要作用。行為學(xué)派認(rèn)為人際關(guān)系是非常重要的，因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮到工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化的要求。信息化管理幫助企業(yè)改變以前從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工到銷售的一環(huán)一環(huán)單線連接的模式，而是把客戶放中心，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)圍繞客戶進(jìn)行。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán) 適度分權(quán)； 職能部門(mén)規(guī)范化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織處于創(chuàng)始階段。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行 案例： 郭士納對(duì) IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 第 24 頁(yè) 一、企業(yè)組織的基本理論與我國(guó)企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)組織的生命周期 企業(yè)組織的研究方法 我國(guó)企業(yè)的組織現(xiàn)狀 我國(guó)企業(yè)的組織升級(jí) 第 25 頁(yè) 企業(yè)組織的研究方法 有機(jī)組織 機(jī)械組織 直線職能制 個(gè)人化管理 事業(yè)部制 控股公司 大公司、 小組織 職能結(jié)構(gòu) 部門(mén)結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu) 柔性組織 虛擬組織 組織性質(zhì)確定 組織結(jié)構(gòu)要素分析 組織形態(tài)評(píng)價(jià) 組織案例比照 杜邦案例 IBM案例 可口可樂(lè) 通用案例 第 26 頁(yè) 四種組織文化在組織流程再造中改進(jìn)方向 決策流程 控制方法 管理模式 控制文化的重構(gòu) 管理文化的提升 行為文化的建設(shè) 決策文化的整合 信息技術(shù) 組織化的 四層次結(jié)構(gòu) 組織的流程再造 規(guī)范 改善 推進(jìn) 強(qiáng)化 第 27 頁(yè) 一、企業(yè)組織的基本理論與我國(guó)企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)組織的生命周期 企業(yè)組織的研究方法 我國(guó)企業(yè)的組織現(xiàn)狀 我國(guó)企業(yè)的組織升級(jí) 第 28 頁(yè) 國(guó)有企業(yè)的行政、福利兩大壓力和單一性生產(chǎn)組織 形成其非企業(yè)化傾向（社會(huì)組織） 企業(yè)目的 企業(yè)組織 企業(yè)管理 ?政府行政的目標(biāo)為先 ?為員工創(chuàng)造更多更好的福利 ?上層與行政部門(mén)對(duì)口，接近于政府化組織 ?內(nèi)部以生產(chǎn)組織為核心，是單純的生產(chǎn)管理 ?行政化管理為主 ?員工民主化的管理為輔 國(guó)有企業(yè)所處的環(huán)境使國(guó)有的大企業(yè)基本上很少根據(jù)自己的市場(chǎng)環(huán)境制定戰(zhàn)略，而政府與社會(huì)的壓力又使得國(guó)有企業(yè)辦成了一種社會(huì)組織。目前，這類企業(yè)伴隨規(guī)模的擴(kuò)大和發(fā)展，正面臨全方位的組織升級(jí)。但在企業(yè)組織形態(tài)上，仍然處于組織創(chuàng)始階段。 第 35 頁(yè) ***公司目前在組織生命周期各階段的矛盾與危機(jī) 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 第一大矛盾：從個(gè)人化到職能化，整個(gè)公司沒(méi)有強(qiáng)有力的功能部門(mén)和組織權(quán)威 第二大矛盾：職能化的功能分層，下屬公司的分權(quán)傾向和總部的直接化控制并存，集權(quán)與分權(quán)的矛盾并在。 第 37 頁(yè) 一、企業(yè)組織的基本理論與我國(guó)企業(yè)的組織提升 二、企業(yè)組織的功能分類與新 ***公司的組織弊病 三、企業(yè)組織的變革流程與新 ***公司的改革步驟 提 要 第 38 頁(yè) 企業(yè)組織的研究框架 外部所有者與經(jīng)營(yíng)者 專業(yè)管理者與企業(yè)員工 局部經(jīng)營(yíng)者與專業(yè)管理者 內(nèi)部所有者與經(jīng)營(yíng)者 股東 股東 董事會(huì) 總經(jīng)理 子公司經(jīng)理 子公司經(jīng)理 子公司或事業(yè)部經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 專業(yè)管理者 員工 員工 決策文化 決策體制 決策程序 控制文化 控制組織 控制方法 管理文化 部門(mén)設(shè)置 協(xié)調(diào)機(jī)制 行為文化 流程設(shè)計(jì) 信息技術(shù) 第 39 頁(yè) （ 1）德、日、美產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析 美國(guó)模式 德國(guó)模式 日本模式 中國(guó)兩極化特點(diǎn) 資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布 ?股票市場(chǎng)發(fā)展成熟 ?由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn) ?權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。銀行除擁有市場(chǎng) 9%股票外，也通過(guò)投票（ Vollmachtstimmrecht)控制另外 40%之股東 ?股東、銀行、員工都可透過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。 ?私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股 ?股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。 質(zhì)量控制中最常見(jiàn)的是制定公司產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。 第 49 頁(yè) （ 2）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)