【正文】 產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)對(duì)各執(zhí)行部門 （ 各分 、 子公司 ） 及管理干部進(jìn)行考核 。 營運(yùn)資金預(yù)算： 主要反映與公司正常運(yùn)營有關(guān)的短期收入與支出 。三部門意見不一致時(shí)，持不同意見提交懂事長，由董事長決定是否進(jìn)入董事會(huì)的決策程序，必要情況下可再次召開專家委員會(huì)輔助論證。新 ***的企業(yè)文化變革必須先行，在戰(zhàn)略制定和組織變革過程中體現(xiàn)理念先行的原則。企業(yè)流程和企業(yè)組織均用信息化的方式體現(xiàn)客戶至上的全新目標(biāo)，進(jìn)行深層次的公司再造。 第 60 頁 組織結(jié)構(gòu)的變革模式 2—— 組織結(jié)構(gòu)變革 環(huán) 境 組 織 戰(zhàn) 略 影響 決定 服務(wù)于 基于 競爭對(duì)手與產(chǎn)業(yè)規(guī)模 市場狀況 經(jīng)濟(jì)水平 政策制度 社會(huì)文化 未有大的改變 組織結(jié)構(gòu)與功能雙向調(diào)整 戰(zhàn)略調(diào)整 組織調(diào)整模式是在公司的外部環(huán)境沒有的大改變的情況下，由于公司的發(fā)展戰(zhàn)略不適合企業(yè)的發(fā)展二進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。 第 55 頁 ***公司在組織四層次方面的問題 決策層 經(jīng)營層 管理層 控制層 缺少計(jì)劃與決策體制導(dǎo)致在項(xiàng)目選擇的決策上出現(xiàn)分歧，各有各的道理，而決策者有無法為其所做的決策負(fù)責(zé) 公司的經(jīng)營層在下面各自為政，缺少與公司總體目標(biāo)相吻合的經(jīng)營理念與思路。 ERP以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。 因此，可以講 ***公司既非以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制進(jìn)行管理，又非以產(chǎn)品加區(qū)域進(jìn)行組合的矩陣式管理。 質(zhì)量控制中最常見的是制定公司產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，用此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。 ?私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。 第 37 頁 一、企業(yè)組織的基本理論與我國企業(yè)的組織提升 二、企業(yè)組織的功能分類與新 ***公司的組織弊病 三、企業(yè)組織的變革流程與新 ***公司的改革步驟 提 要 第 38 頁 企業(yè)組織的研究框架 外部所有者與經(jīng)營者 專業(yè)管理者與企業(yè)員工 局部經(jīng)營者與專業(yè)管理者 內(nèi)部所有者與經(jīng)營者 股東 股東 董事會(huì) 總經(jīng)理 子公司經(jīng)理 子公司經(jīng)理 子公司或事業(yè)部經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 專業(yè)管理者 員工 員工 決策文化 決策體制 決策程序 控制文化 控制組織 控制方法 管理文化 部門設(shè)置 協(xié)調(diào)機(jī)制 行為文化 流程設(shè)計(jì) 信息技術(shù) 第 39 頁 （ 1）德、日、美產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析 美國模式 德國模式 日本模式 中國兩極化特點(diǎn) 資本 結(jié)構(gòu) 權(quán)力 分布 ?股票市場發(fā)展成熟 ?由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn) ?權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。但在企業(yè)組織形態(tài)上，仍然處于組織創(chuàng)始階段。 主要內(nèi)容有三個(gè)方面： 由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部； 組織扁平化，提高組織的溝通效率； 提高組織的信息化水平，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運(yùn)行 案例： 郭士納對(duì) IBM的改造 —— 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造的經(jīng)典案例 第 24 頁 一、企業(yè)組織的基本理論與我國企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)組織的生命周期 企業(yè)組織的研究方法 我國企業(yè)的組織現(xiàn)狀 我國企業(yè)的組織升級(jí) 第 25 頁 企業(yè)組織的研究方法 有機(jī)組織 機(jī)械組織 直線職能制 個(gè)人化管理 事業(yè)部制 控股公司 大公司、 小組織 職能結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 運(yùn)營結(jié)構(gòu) 柔性組織 虛擬組織 組織性質(zhì)確定 組織結(jié)構(gòu)要素分析 組織形態(tài)評(píng)價(jià) 組織案例比照 杜邦案例 IBM案例 可口可樂 通用案例 第 26 頁 四種組織文化在組織流程再造中改進(jìn)方向 決策流程 控制方法 管理模式 控制文化的重構(gòu) 管理文化的提升 行為文化的建設(shè) 決策文化的整合 信息技術(shù) 組織化的 四層次結(jié)構(gòu) 組織的流程再造 規(guī)范 改善 推進(jìn) 強(qiáng)化 第 27 頁 一、企業(yè)組織的基本理論與我國企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)組織的生命周期 企業(yè)組織的研究方法 我國企業(yè)的組織現(xiàn)狀 我國企業(yè)的組織升級(jí) 第 28 頁 國有企業(yè)的行政、福利兩大壓力和單一性生產(chǎn)組織 形成其非企業(yè)化傾向（社會(huì)組織） 企業(yè)目的 企業(yè)組織 企業(yè)管理 ?政府行政的目標(biāo)為先 ?為員工創(chuàng)造更多更好的福利 ?上層與行政部門對(duì)口，接近于政府化組織 ?內(nèi)部以生產(chǎn)組織為核心，是單純的生產(chǎn)管理 ?行政化管理為主 ?員工民主化的管理為輔 國有企業(yè)所處的環(huán)境使國有的大企業(yè)基本上很少根據(jù)自己的市場環(huán)境制定戰(zhàn)略，而政府與社會(huì)的壓力又使得國有企業(yè)辦成了一種社會(huì)組織。信息化管理幫助企業(yè)改變以前從原材料采購、生產(chǎn)加工到銷售的一環(huán)一環(huán)單線連接的模式，而是把客戶放中心，企業(yè)的運(yùn)營圍繞客戶進(jìn)行。它提出的扁平組織和分權(quán)的思想也對(duì)組織理論的發(fā)展起到了重要作用。其中，合理－合法的職權(quán)觀點(diǎn)是官僚制的基礎(chǔ)。 ?提出了例外原則，實(shí)行權(quán)力下授。 韋伯的組織理論（續(xù)后頁） 第 10 頁 科層管理理論的概括（續(xù)） “組織理論之父”德國社會(huì)學(xué)家 馬克斯 ? 韋伯 在前人的理論之上提出的主要觀點(diǎn)是： “ 分科執(zhí)掌、分層負(fù)責(zé) ” 的科層制結(jié)構(gòu)，即： （ 1）明確規(guī)定的職權(quán)等級(jí)制度； （ 2）專業(yè)化的分工； （ 3）明確的規(guī)章制度； （ 4）理想的組織必須受正式的程序支配，不受人的情感因素的影響。行為學(xué)派側(cè)重研究的是管理中人的行為，其主要觀點(diǎn)如下： （ 1） 在組織形態(tài)上，不主張多層級(jí)的官僚制結(jié)構(gòu)，而傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)。 行為科學(xué)學(xué)派的組織理論則提出必須著重考慮工作者的需要和特點(diǎn)。因而，中國國企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層 企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合 組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)） 20世紀(jì) 20年代左右，美國消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心 從職能化到功能分層 第二次變革 處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。 第 30 頁 國有與民營兩類成功企業(yè)的共同特征 國有企業(yè) 民營企業(yè) 國有企業(yè)的強(qiáng)勢管理者同領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魄力清除兩大壓力 民營企業(yè)的強(qiáng)勢企業(yè)家靠個(gè)人能力克服兩大習(xí)性 個(gè)人化的 起步創(chuàng)業(yè) 共性特征 我國成功的國有企業(yè)和民營有著共同的特點(diǎn)，靠個(gè)人魄力與能力走出行政化企業(yè)與個(gè)體戶企業(yè)的怪圈，形成了組織創(chuàng)始階段的個(gè)人化企業(yè)。 第 33 頁 一、企業(yè)組織的基本理論與我國企業(yè)的組織提升 企業(yè)組織的概念體系 企業(yè)組織的理論演變 企業(yè)組織的生命周期 企業(yè)組織的研究方法 我國企業(yè)的組織現(xiàn)狀 我國企業(yè)的組織升級(jí) 第 34 頁 我國企業(yè)組織升級(jí)的案例 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 豪杰公司 從個(gè)人管理的小公司到 建立規(guī)模的職能部門 北汽福田 從單純生產(chǎn)農(nóng)業(yè)車到 農(nóng)業(yè)機(jī)械、建材機(jī)械、 變型拖拉機(jī)綜合發(fā)展 按多產(chǎn)品線建立事業(yè)部 從個(gè)人化到職能化 從職能化到功能分層 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 中紡機(jī) 從棉紡織機(jī)械、化纖 機(jī)械、印染機(jī)械分散 混合經(jīng)營，無從判別 到三大紡織機(jī)械分板 塊統(tǒng)一運(yùn)營管理 海爾集團(tuán) 從家電產(chǎn)品的多產(chǎn)品線、 多層次、跨區(qū)域運(yùn)營到 用信息化技術(shù)和手段， 建立面向客戶企業(yè)綜合 管理系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有管理 流程進(jìn)行徹底的再造。 ?股票市場并未能作為企業(yè)搜集資金之主要途徑（因?yàn)橛?1%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅） ?主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。 ?股票市場發(fā)展成熟 ?商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場股份71%。 第 47 頁 （ 4）從母子公司與控制文化看新 ***的控制弊病 ***公司 職能部門 1 職能部門 2 分公司 子公司 貿(mào)易部門 ——搶權(quán)力 農(nóng)牧分公司 ——丟權(quán)力 華隆等分公司 ——放權(quán)力 從 ***公司的控制來看，公司的高級(jí)管理層存在著如下三個(gè)方面的問題： 第 48 頁 （ 1）事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能 機(jī)構(gòu) 職能 機(jī)構(gòu) 事業(yè)部 事業(yè)部 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)適合產(chǎn)