【正文】 位 ?以年薪制為核心的薪酬體系 ?將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同） ?浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放 ?將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤 ?制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃 ?制定公司預(yù)算大綱 ?明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé) ?對每階段工作進(jìn)行及時準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排 ?工作中嚴(yán)格按照流程辦事 ?在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評體系 ?業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度 5 員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié) ： 計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價和激勵 計(jì)劃 輔導(dǎo) 績效管理 ? 制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo) ? 由主管與員工填寫 ? 季度 KPI計(jì)劃表 ? 定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助 ? 根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo) ? 對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價 ? 制定下一個季度的目標(biāo) ? 提出改進(jìn)計(jì)劃 ? 計(jì)算提成、獎金 ? 提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議 激勵 評價 ? 二級考核，明確管理層級 ? 管理者與員工深度參與 ? 評價結(jié)果可以用比例作為控制參考 ? 半年度進(jìn)行管理者 360度評估 6 遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對公司總部和 DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議 ?普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素 ?大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵 ?整體運(yùn)作需要以物流管理為中心的管理信息系統(tǒng)的支撐 ?公司總部是投資中心， DC是利潤中心 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn) ?在公司總部和各 DC均使用KPI考評指標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行考核和管理 ?首先在公司總部和 DC主要負(fù)責(zé)人開始實(shí)施 KPI績效考核體系 ?準(zhǔn)確的計(jì)劃 /預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實(shí)施的前提 ?與業(yè)績考評掛鉤的薪資 /激勵體系是績效管理體系得以順利實(shí)施的保障 績效管理體系初步建議 ?通過績效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo) ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和修正 ?公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計(jì)劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程 ?總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善 ?DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵 ?績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得 績效管理體系設(shè)計(jì)要求 7 目錄 ? KPI考評體系 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 ? 嚴(yán)格的執(zhí)行過程 —— 目標(biāo)管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議 8 KPI 考評體系的定義和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 ? 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 ? 反 映 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 ? 分 析 工 作 的問 題 ? 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報 、 指 導(dǎo) ? 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) ? 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考評體系定義 ?是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng) ?能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化 ?是從分析和計(jì)劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平 KPI— — Key Performance Indicator， 即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ” 9 KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營 計(jì) 劃 KPI 考評體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計(jì)劃 完成公司 經(jīng)營預(yù)算 簽訂 業(yè)績合同 并根據(jù)目標(biāo) 評估業(yè)績 制定 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)計(jì)劃 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)預(yù)算流程 制定 關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營計(jì)劃流程 10 基于 KPI考評體系設(shè)計(jì)的業(yè)績合同是高層管理的有力工具 總裁 主管 DC的副總裁 DC總經(jīng)理 DC副總經(jīng)理 (主管 DC下各區(qū)網(wǎng)點(diǎn) ) 專營店管理人員 基層人員 總部職能部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 合同簽訂 可選擇做與不做 不做 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 DC職能部門經(jīng)理 部門職員 業(yè)績合同 業(yè)績合同 部門職員 11 KPI考評體系的三大環(huán)節(jié) ? 與 KPI考評結(jié)果掛鉤計(jì)算薪酬、季度獎、年終獎 ? 制定員工激勵方案 ? 支持對員工的培訓(xùn) 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ? 普通高層及中層經(jīng)理、人事部 ? 普通高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評實(shí)施流程及溝通流程 ? KPI評分流程 ? 普通各級人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評指標(biāo) – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 制定激勵與培訓(xùn)方案 考核過程 12 為了通過 KPI考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放 ?浮動工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù) KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 ?業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化 績效評估結(jié)果決定浮動收入 舉例 固定工資 浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估 13 為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致 KPI考核指標(biāo)評分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評分 數(shù)據(jù)分類 14 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 成本費(fèi)用 工作進(jìn)度 計(jì)劃完成 收入 /收益 訂單完成進(jìn)度 市場開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財(cái)務(wù)核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績考核流 程中的可控點(diǎn) 15 高度重視 大力推動 中層管理者 / 被考評部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評部門 中層管理者 / 被考評部門 … … 績 效 管 順 理 體 系 利 實(shí) 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件 16 目錄 ? KPI考評體系 ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 ? 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 ? 嚴(yán)格的執(zhí)行過程 —— 目標(biāo)管理體系 ? 2023年普通公司主要管理崗位的 KPI指標(biāo)和實(shí)施考核的建議 17 KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化 ? 對公司價值 /利潤的影響程度大 ? 指標(biāo)計(jì)算可操作 ? 該職位對指標(biāo)基本可控 ? 為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征 18 ? KPI考評指標(biāo)的評分等級： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標(biāo)達(dá)到 100％，則評分得分為 4分 ? 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 ? 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值 ? 實(shí)行 180度考核（上級對下級，部門對部門） ? 以 “ 看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn) ” 為指導(dǎo)原則 ? KPI考評指標(biāo)是對公司、部門（事業(yè)部）價值 /利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為 35個，最多不超過 6個 ? KPI考評指標(biāo)是可操作的 ? KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的 ? KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級 /能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標(biāo)可控 KPI考評指標(biāo)的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對員工客觀、公正的評價 指標(biāo)選擇 評分原則 總體前提 19 目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時應(yīng)把握的要點(diǎn) 個人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。 半年度預(yù)算調(diào)整 ?在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當(dāng)對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。在制訂目標(biāo)時，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計(jì)每件事情，而是以工作要項(xiàng)做為制訂的基準(zhǔn)，而且所有要項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標(biāo)。 工作效果 規(guī)矩 /方法 資源支持 考核方式 激勵機(jī)制 目標(biāo)管理的過程（ 2） 64 評估 ： 它是對目標(biāo)要項(xiàng)完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。 ? 兩方面同意一個公平的評估的方案。 目標(biāo)管理的過程（ 4） 66 在職輔導(dǎo)： 經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。 要協(xié)助員工針對自己的不足進(jìn)行改進(jìn) 考評應(yīng)能衡量出一項(xiàng)工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強(qiáng)。另一種方式就是主管對部屬表示個人的關(guān)心。 目標(biāo)考評在多數(shù)公司仍是一項(xiàng)強(qiáng)制性的工作，是一項(xiàng)能提高上下級主動性的非自愿性工作。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)避免造成對立及爭辯的場面 ?集中在績效，而不在性格?！边@是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢。 ◆ 當(dāng)下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當(dāng)。 ◆ 不要隨便問“為什么”。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應(yīng)。 √ √ 貨物在途損耗額 經(jīng) － √ √ √ 庫存損耗總額 經(jīng) － √ √ √ 費(fèi)用目標(biāo) 銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用 經(jīng) 177。 √ 壞帳損失 經(jīng) － √ √ √ 投資目標(biāo) 投資額 DC投資總額 經(jīng) － √ 總投資額 經(jīng) － √ √ ?效：效益類指標(biāo) ?經(jīng)：經(jīng)營類指標(biāo) ?組：組織類指標(biāo) ? 177。 √ √ 管理費(fèi)用 管理費(fèi)用總額 經(jīng) 177。 √ √ √ √ √ 成本目標(biāo) 采購成本 采購價格 經(jīng) 177。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。讓他重復(fù)你說過的話，特別是那些愉快的話。 ◆ 舉例要具體，不要空泛。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點(diǎn) 面談要注意的技巧和評價的目的 70 在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則 ◆ 在給出反饋信息時，要作事實(shí)判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。面談一定要是雙向的溝通 ?傾聽不打岔。 要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚(yáng)、分派特別的工作、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意