9戰(zhàn)略實施(9)-wenkub
2023-03-17 16:08:36 本頁面
【正文】 標(biāo) 分解 （ 1）時間分解： 即把戰(zhàn)略的 長期目標(biāo) ，分解為一個個 短期目 標(biāo)，使企業(yè)的 長期 計劃轉(zhuǎn)化為短期 安排 。 要求 ： （ 1） 總經(jīng)理認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向，就應(yīng)及時予以批準(zhǔn)，以激勵員工的首創(chuàng)精神； （ 2）總經(jīng)理在員工參與戰(zhàn)略決策等問題上要持一種開明的態(tài)度； （ 3）對員工素質(zhì)要求也比較高。 企業(yè)總經(jīng)理的工作重心： 主要放在如何通過培育企業(yè)文化，動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動上。 優(yōu)點： 該模式有效克服了指揮型模式和變革型模式的缺點。 評價： ?一般而言，這種模式比指揮型模式更為有效，但仍然沒有解決指揮型模式各業(yè)務(wù)單位或個人利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)問題 ,以及下層管理人員實施戰(zhàn)略的積極性和主動性問題。 （ 3）要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時匯總到企業(yè)高層或總經(jīng)理的手中。 表 71 五種不同的戰(zhàn)略實施模式 模式類別 側(cè)重點 高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色 指揮型 制定并組織戰(zhàn)略實施 集權(quán)者 變革型 通過變革實施戰(zhàn)略 設(shè)計者 合作型 發(fā)揮集體智慧 ， 讓其他高層管理人員參與決策 協(xié)調(diào)者 文化型 培育和改變企業(yè)文化 ， 動員全體員工參與 指導(dǎo)者 增長型 激勵下層管理者參與戰(zhàn)略制定 ， 創(chuàng)造性地實施戰(zhàn)略 評判者 1．指揮型模式 特點： 戰(zhàn)略由企業(yè)高層做出決定。 （ 3）所需的文化氛圍不同。 戰(zhàn)略制定階段的參與人員數(shù)量較少 ；戰(zhàn)略實施是一個 全員性 的概念。德魯克 杰克 沒有執(zhí)行力，哪有競爭力?！? 戰(zhàn)略的執(zhí)行強調(diào)執(zhí)行力 所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力 。 一、戰(zhàn)略實施的涵義 戰(zhàn)略實施 (Strategy Implementation)，亦稱戰(zhàn)略執(zhí)行，是指通過行動計劃、預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程等方式把企業(yè)制定的戰(zhàn)略付諸實踐。 ——約翰 洛克 思想和戰(zhàn)略固然很重要，但實施這些思想和戰(zhàn)略才是真正的挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性 “三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。 執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。 ——杰克 韋爾奇（ Jack Welch）1981年 4月，成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和 CEO 執(zhí)行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。 （ 2）對人的要求不同。 在 戰(zhàn)略制定 過程中， 創(chuàng)造力 是至關(guān)重要的，這就需要一種有利于創(chuàng)新的文化氛圍。確定了戰(zhàn)略之后，再逐級向下宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制企業(yè)下層管理人員執(zhí)行。 評價：缺點 是把戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略實施者分開。 ?缺乏戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境快速變化時使戰(zhàn)略的實施更為困難 因此，受外部環(huán)境影響較大且環(huán)境不確定性較高的企業(yè)，在選擇該種模式時應(yīng)慎重。提高了其主動性，正是這樣，戰(zhàn)略實施成功的可能性明顯提高。 優(yōu)點： 它打破了戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者的界限，全體員工都參與了戰(zhàn)略的制定和實施工作，因而有利于統(tǒng)一思想和行動，集中眾人智慧，確保戰(zhàn)略的順利實施。 （ 1）制定戰(zhàn)略實施計劃； （ 2）建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)； （ 3）按戰(zhàn)略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價值鏈活動中； （ 4）建立對戰(zhàn)略起支持作用的政策； （ 5）根據(jù)戰(zhàn)略要求，對價值鏈活動進行優(yōu)化，對業(yè)務(wù)流程進行再造； （ 6）建立有利于戰(zhàn)略實施的激勵機制； （ 7）建立與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機制； （ 8）營造、培育一種有利于戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化； （ 9）加強對戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)，排除變革阻力； （ 10）對戰(zhàn)略實施過程加以控制，確保預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 2）空間分解 ，把公司總戰(zhàn)略分解、細(xì)化為各 經(jīng)營業(yè)務(wù) 部門和 職能部門 相應(yīng)的分戰(zhàn)略。 人力資源的選擇與分配主要包括以下內(nèi)容： ①為各個 戰(zhàn)略項目崗位 配備戰(zhàn)略實施必需的 管理人員 、 技術(shù)骨干 ,及對戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的關(guān) 鍵戰(zhàn)略部門 的關(guān)鍵性人員。 資金分配程序大體經(jīng)過三個階段： ①第一階段，申請。 ③第三階段，偏差和調(diào)整。 第四節(jié) 組織、文化與戰(zhàn)略的匹配 (另章講解 ) 序號 戰(zhàn)略類型 企業(yè)特征 組織結(jié)構(gòu)類型 1 增大產(chǎn)量戰(zhàn)略 簡單小型企業(yè) ， 單一產(chǎn)品 ，單一市場 職能結(jié)構(gòu) 2 擴大地區(qū)或品種戰(zhàn)略 在較大的市場上提供單一或相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù) 分部結(jié)構(gòu) 3 縱向整合戰(zhàn)略 在原有市場上擴展相關(guān)產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu) /戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu) 4 多樣化戰(zhàn)略 在各種市場提供相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品 矩陣結(jié)構(gòu) /戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu) 表 73 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)類型的匹配 五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論 1．發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu) 加農(nóng)（ ）的五階段模型 （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。 （ 3）分權(quán)階段。 （ 5）再集權(quán)階段。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， 大型 企業(yè)要依賴于條例、程序和文件等來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和對眾多部門和雇員的控制，因而需要高程度的規(guī)范化。 而中小規(guī)模企業(yè)，
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