【正文】 通過(guò)多產(chǎn)業(yè)運(yùn)做，拓寬贏利點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)多渠道贏利：多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化今天的企業(yè)運(yùn)營(yíng)在向知識(shí)經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化發(fā)展，通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，樹(shù)立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)知識(shí)經(jīng)營(yíng)（知識(shí)成為企業(yè)核心資產(chǎn)）專業(yè)化發(fā)展（掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心資源）確立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈保持領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì) 差異化競(jìng)爭(zhēng)確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化市場(chǎng)垂青于那些在有著無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域里進(jìn)行專營(yíng)的企業(yè)，因?yàn)閷I(yè)化，所以能獲得高回報(bào)率；因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，所以可以快速、有效地進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張！公司只需要有形規(guī)模（銷售額、職員數(shù)等）強(qiáng)大的時(shí)代已一去不復(fù)返了！把握全球化增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)需要企業(yè)擁有較高的市場(chǎng)資本總額，才能以較低的價(jià)格收購(gòu)別的公司，同時(shí)保持自我安全控制。經(jīng)過(guò)初期的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展后，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合確立以支柱產(chǎn)業(yè)為核心，輔助產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)為外圍的產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，在此基礎(chǔ)上對(duì)接資本市場(chǎng)，打造企業(yè)的資本平臺(tái)，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。但是實(shí)際上，集團(tuán)公司和國(guó)有投資公司都可以根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要，采用必要的管理模式。 從戰(zhàn)略決策能力方面講：集團(tuán)公司層面可以利用自己的人才優(yōu)勢(shì)，對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策提供較好的建議，減少下屬公司戰(zhàn)略決策的失誤。這些企業(yè)間關(guān)系的協(xié)調(diào)，共有資源的利用，整體戰(zhàn)略下具體下屬企業(yè)的目標(biāo)制訂都需要 XX公司實(shí)行集團(tuán)化的管理XX公司的發(fā)展將調(diào)動(dòng)全球范圍內(nèi)的資本、技術(shù)、管理、品牌資源，并與多個(gè)產(chǎn)業(yè)的知名企業(yè)建立緊密合作，這些資源在眾多企業(yè)之間的分配，資源本身的合理利用都需要統(tǒng)一的集團(tuán)化管理。為了激勵(lì)高層管理人員，可以采用高層持股、期股、期權(quán)的方式經(jīng)營(yíng)，以提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率，激勵(lì)管理人員。4引進(jìn)外部股東：形成多元股權(quán)、變更管理體制多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX公司股權(quán)多元化的內(nèi)容和作用集團(tuán)層面的股權(quán)多元化下屬產(chǎn)業(yè)公司層面的股權(quán)多元化產(chǎn)業(yè)公司下屬項(xiàng)目公司層面的股權(quán)多元化功能類和專業(yè)類公司的股權(quán)多元化多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化上實(shí)將土地資產(chǎn)全部劃歸 XX公司，吸引社會(huì)資金入股，可以是其他的國(guó)有企業(yè)投資入股，也可以是其他民營(yíng)企業(yè)投資入股，上實(shí)公司相對(duì)控股，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立市場(chǎng)化運(yùn)做的管理機(jī)制。引進(jìn)外部股東，變上級(jí)職能部門(mén)管理為董事會(huì)管理，變更公司管理體制，將使 XX公司的決策更加獨(dú)立和市場(chǎng)化！23XX公司需要引進(jìn)巨量資金。在一個(gè)不能持續(xù)發(fā)展的管理和運(yùn)作機(jī)制下建設(shè)一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)是處于落后國(guó)營(yíng)管理機(jī)制下的中國(guó)企業(yè)面對(duì)的發(fā)展悖論。XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)匯報(bào) 1 組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)2 組織管理體系設(shè)計(jì)研究3 知識(shí)經(jīng)營(yíng)和學(xué)習(xí)型組織4 戰(zhàn)略性人力資源管理1 組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、證券化、市場(chǎng)化、國(guó)際化目標(biāo)建立管理和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的 DNAXX公司的戰(zhàn)略定位確立了企業(yè)的發(fā)展方向，組織管理體系必須支撐企業(yè)的發(fā)展國(guó)際水準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)理念的研究和實(shí)踐開(kāi)放的資本、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)平臺(tái)建設(shè)吸引資源的多贏的項(xiàng)目策劃和投資資源整合增值的運(yùn)作模式探索創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的探索、制定和推廣符合戰(zhàn)略的多產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作企業(yè)的發(fā)展方向多元化集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)化專業(yè)化證券化市場(chǎng)化國(guó)際化組織管理設(shè)計(jì)目標(biāo)不同階段組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)重點(diǎn)多元化產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)化專業(yè)化市場(chǎng)化國(guó)際化證券化以多元化為開(kāi)端XX地區(qū)開(kāi)發(fā)投資中除了各產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目建設(shè)之外還包括大量基礎(chǔ)設(shè)施和生態(tài)環(huán)境建設(shè)、需要巨量的資金投資來(lái)支持，單純依靠自身力量不可能支撐必須的基礎(chǔ)投入，引入外部資源是必然選擇。多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施投資多達(dá) 30億，企業(yè)自身不可能解決這樣的投入，只有通過(guò)執(zhí)行 “ 土地?fù)Q資源，土地?fù)Q項(xiàng)目，土地?fù)Q資金 ” 的戰(zhàn)略，引進(jìn)外部股東，才能激活全局。一次性地以較低的土地作價(jià)引進(jìn)較多外部資金的做法并不明智。下屬的產(chǎn)業(yè)公司股權(quán)也應(yīng)多元化。功能性和專業(yè)類公司可以鼓勵(lì)員工入股，通過(guò)鼓勵(lì)公司中高層管理人員和普通員工入股，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，也可以充分吸引社會(huì)資金入股，實(shí)現(xiàn)這類公司決策權(quán)力充分下放，最大程度市場(chǎng)化。多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX公司集團(tuán)化管理對(duì) XX工程項(xiàng)目建設(shè)和產(chǎn)業(yè)類公司發(fā)展的推動(dòng)作用XX公司在集團(tuán)層面的整體運(yùn)做可以達(dá)到單個(gè)單位無(wú)法達(dá)到的效果：XX的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，需要在XX公司集團(tuán)層面與政府共同協(xié)商成立管理委員會(huì)，指導(dǎo)和協(xié)調(diào) XX的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如果將這樣的管理和協(xié)調(diào)工作交給下屬公司完成，會(huì)給下屬公司的管理帶來(lái)較大的困難，不利于引起政府足夠的重視，會(huì)降低項(xiàng)目進(jìn)展的速度，而在集團(tuán)層面與政府進(jìn)行協(xié)調(diào)，一方面可以與較高層面的政府進(jìn)行直接溝通，另一方面可以爭(zhēng)取更多的政府支持，為 XX開(kāi)發(fā)創(chuàng)造更好的條件。對(duì) XX基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的戰(zhàn)略價(jià)值對(duì) XX公司項(xiàng)目招商和管理的戰(zhàn)略指導(dǎo)價(jià)值多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX公司以后的管理模式到底選擇哪種模式：集團(tuán)公司型或是投資管理公司型？集團(tuán)公司型必要性優(yōu)點(diǎn)不足實(shí)施要求投資管理公司型在做強(qiáng)主業(yè)階段很有必要便于發(fā)揮集團(tuán)各部分協(xié)同效應(yīng)，有利于主業(yè)核心能力的培養(yǎng)削弱下屬公司或部門(mén)的獨(dú)立性和主觀能動(dòng)性，易得大企業(yè)病總部各職能部門(mén)必須建立強(qiáng)有力的管理、控制、監(jiān)督能力權(quán)屬子公司受到 XX公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，控制也相對(duì)有效；子公司能發(fā)揮主觀能動(dòng)性集團(tuán)各部分不易發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，不易培養(yǎng)主業(yè)上的核心能力隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，必須要有足夠的高級(jí)管理者來(lái)實(shí)施對(duì)子公司的有效控制在整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源階段很有必要多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化集團(tuán)公司和國(guó)有投資公司的定義并不矛盾，關(guān)鍵是投資的主體 XX公司總部的定位和管理模式必須支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。輔助產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)上市兼并收購(gòu)產(chǎn)業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)投資產(chǎn)業(yè)平臺(tái) 資本平臺(tái)投資途徑規(guī)模拓展資本支持產(chǎn)業(yè)拓展產(chǎn)業(yè)退出產(chǎn)業(yè)調(diào)整多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX公司必須有對(duì)接資本市場(chǎng)的平臺(tái)，才能為宏大長(zhǎng)遠(yuǎn)的 XX開(kāi)發(fā)提供強(qiáng)大的資金保障！XX開(kāi)發(fā)將帶來(lái)無(wú)數(shù)商業(yè)機(jī)會(huì)，包括促進(jìn) XX開(kāi)發(fā)和服務(wù)于 XX開(kāi)發(fā)的諸多產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)；在一段時(shí)間的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上， XX公司的產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)應(yīng)放在 XX開(kāi)發(fā)的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，有利于推動(dòng) XX地價(jià)上升，而不應(yīng)是供應(yīng)環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)！XX公司應(yīng)加大提升 XX地價(jià)的支柱產(chǎn)業(yè)的培育，逐漸通過(guò)出售、股權(quán)分離等方式從供應(yīng)環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)退出，并有計(jì)劃地包裝下屬企業(yè)上市，對(duì)接資本市場(chǎng)，為 XX開(kāi)發(fā)吸納更多資源！XX公司產(chǎn)業(yè)化XX公司產(chǎn)業(yè)化：培育支柱產(chǎn)業(yè)、建立資本平臺(tái)多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX公司產(chǎn)業(yè)化的途徑?XX發(fā)展戰(zhàn)略的第一階段在 XX外開(kāi)發(fā)商業(yè)房地產(chǎn) ,工業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，為 XX未來(lái)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和建立核心的贏利產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)，這些房產(chǎn)業(yè)務(wù)對(duì)未來(lái) XX的發(fā)展和大規(guī)模開(kāi)發(fā)至關(guān)重要，先在 XX外發(fā)展，鍛煉隊(duì)伍、提高公司經(jīng)營(yíng)商業(yè)房地產(chǎn)的整體能力，通過(guò)對(duì)商業(yè)房地產(chǎn)的整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)，熟練管理價(jià)值鏈的全過(guò)程，并從中選擇價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)：投資策劃和商業(yè)管理。市場(chǎng)資本總額是市場(chǎng)對(duì)公司價(jià)值的評(píng)估值！它由企業(yè)的有形規(guī)模和公司在市場(chǎng)中的投資回報(bào)率決定，而后者的關(guān)鍵主導(dǎo)因素在于：無(wú)形資產(chǎn)和專業(yè)化！市場(chǎng)一直對(duì)無(wú)形資產(chǎn)和專業(yè)化回報(bào)不菲，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步增加了無(wú)形資產(chǎn)和專業(yè)化的價(jià)值：第一、全球資本市場(chǎng)使聲譽(yù)較好的企業(yè)（無(wú)論規(guī)模）籌集資本較為容易；第二、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域限制的消除，使專營(yíng)企業(yè)有機(jī)會(huì)擁有更多消費(fèi)者，并因無(wú)形資產(chǎn)可使?fàn)幦∠M(fèi)者的成本較低！對(duì)組織設(shè)計(jì)的啟示和要求：在集團(tuán)層面積累無(wú)形資產(chǎn)，統(tǒng)一管理！投資有無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)！無(wú)形資產(chǎn)和專業(yè)化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)核，組織體系的設(shè)計(jì)必須能夠提升無(wú)形資產(chǎn)，使企業(yè)更加專業(yè)化多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場(chǎng)化 國(guó)際化證券化XX公司要建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)平臺(tái)、支持多類復(fù)合房地產(chǎn)上游業(yè)態(tài)如；商業(yè)零售業(yè)、教育、娛樂(lè)、工業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、適合多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域平臺(tái)，其核心在于專業(yè)化的知識(shí)經(jīng)營(yíng)！為實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的知識(shí)經(jīng)營(yíng)， XX公司應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)上予以重視。建立學(xué)習(xí)型組織 ，作為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的助推器， XX公司在戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段就要從 業(yè)務(wù)流程和員工的意識(shí)中建立起一種不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷積累經(jīng)驗(yàn)、不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不斷利用積累的知識(shí)資源的方法和觀念，有了這樣豐富的積累和對(duì)資源的充分利用，就有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的條件和基礎(chǔ)， 在 XX大規(guī)模開(kāi)發(fā)來(lái)臨的時(shí)候，就有用武之地，將來(lái)的 XX公司走出 XX就是水到渠成的事情。XX公司要完成對(duì) XX進(jìn)行組團(tuán)式開(kāi)發(fā)這樣的造城工程，僅僅依靠自身的資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須充分利用國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)，吸納各類資金進(jìn)行開(kāi)發(fā)，通過(guò)公司運(yùn)做上市融資是重要的途徑之一，這樣就能夠充分利用全球的資源開(kāi)發(fā) XX。管理競(jìng)爭(zhēng)力 “重要性 — 迫切性 ”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問(wèn)題 最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP1P5P2P4P3P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序；P2：調(diào)整完善組織結(jié)構(gòu)；P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵(lì)制度；P4：制定職能戰(zhàn)略；P5：完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。? 確保戰(zhàn)略執(zhí)行所需的資源，尤其是預(yù)算? 建立戰(zhàn)略支持體系，引導(dǎo)企業(yè)建立新的文化，給予充分授權(quán)? 建立報(bào)告和反饋制度，保證信息溝通激勵(lì)約束制度考核體系示意解決 XX公司管理競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)建立關(guān)鍵職能戰(zhàn)略 ? 投資戰(zhàn)略：該戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的資金在各部門(mén)、產(chǎn)品、項(xiàng)目間分配的問(wèn)題。市場(chǎng)戰(zhàn)略包含從市場(chǎng)定位到品牌管理等方面的內(nèi)容。? 需要形成成體系的人才規(guī)劃、培訓(xùn)和使用計(jì)劃。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 市場(chǎng)戰(zhàn)略方向：方向：方向：要解決 XX公司管理競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)完善關(guān)鍵管理制度和業(yè)務(wù)流程名稱戰(zhàn)略管理制度 /流程戰(zhàn)略管理 職能管理 運(yùn)營(yíng)管理人力資源制度 /流程財(cái)務(wù)管理制度 /流程投資管理制度 /流程運(yùn)營(yíng)監(jiān)控管理制度 /流程實(shí)施流程行政管理制度 /流程類別示意1 組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化目標(biāo)建立管理和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的 DNA建立法人治理結(jié)構(gòu)母公司和子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，嚴(yán)格上說(shuō)，它們之間并不是上下級(jí)的關(guān)系。 信息對(duì)稱過(guò)程 ：為了開(kāi)好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息、人才競(jìng)爭(zhēng)信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。從有效管理董事會(huì)到高效管理董事會(huì)目前 XX公司在這個(gè)階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ” （即 Information）新華信改造董事會(huì)模型有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第三階段改造的四個(gè)目標(biāo)： 戰(zhàn)略監(jiān)控 ：對(duì)公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動(dòng)態(tài)跟進(jìn)檢查，及時(shí)分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實(shí)施方式。從高效管理董事會(huì)到建立科學(xué)管理的董事會(huì)在這個(gè)階段，最重要的核心是 “ 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) ” （即 High Standard）新華信改造董事會(huì)模型有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)第四階段改造的四個(gè)目標(biāo)：戰(zhàn)略管理改造：把董事會(huì)從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。成功管理董事會(huì)在這個(gè)階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠(yuǎn) ” （即 Consistence）新華信改造董事會(huì)模型董事會(huì)管理的四個(gè)階段，構(gòu)成了一個(gè)完整的整體 ——“ 芯” (CHIP) CHIP擁有充分的信息Information選擇正確的人Person堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)High Standard努力到永遠(yuǎn)Consistence1 組織管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)XX公司組織管理體系設(shè)計(jì)框架多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化目標(biāo)建立管理和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的 DNA創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離，引進(jìn)外部股東的本質(zhì)是將對(duì)子公司的管理由職能管理變?yōu)槎聲?huì)管理，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化決策，以經(jīng)濟(jì)理性作為決策的唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)！公司，特別是集團(tuán)型公司在協(xié)調(diào)下屬企業(yè)活動(dòng)過(guò)程中，有可能遇到很大挑戰(zhàn)，其中很多都與專業(yè)知識(shí)相關(guān)！其中尤以專業(yè)知識(shí)在董事會(huì)的應(yīng)用最重要、影響最大。 股權(quán)多元化的公司被置于投資者和分析家的直接監(jiān)督下，這種外部手段鞭策企業(yè)不斷改進(jìn)自身業(yè)績(jī)！管理和監(jiān)控為新業(yè)務(wù)提供資金保障。 DNA是生物學(xué)概念，企業(yè) DNA的概念首先是把企業(yè)