【正文】 際化證券化今天的企業(yè)運營在向知識經(jīng)營和專業(yè)化發(fā)展，通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，樹立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的成長知識經(jīng)營（知識成為企業(yè)核心資產(chǎn)）專業(yè)化發(fā)展（掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心資源）確立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位整合產(chǎn)業(yè)價值鏈保持領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢 差異化競爭確定競爭優(yōu)勢推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)成長多元化 集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)化 專業(yè)化 市場化 國際化證券化市場垂青于那些在有著無形資產(chǎn)優(yōu)勢的領(lǐng)域里進(jìn)行專營的企業(yè)，因為專業(yè)化，所以能獲得高回報率；因為無形資產(chǎn)優(yōu)勢，所以可以快速、有效地進(jìn)行市場規(guī)模的擴(kuò)張！公司只需要有形規(guī)模（銷售額、職員數(shù)等）強(qiáng)大的時代已一去不復(fù)返了！把握全球化增長的機(jī)會需要企業(yè)擁有較高的市場資本總額，才能以較低的價格收購別的公司，同時保持自我安全控制。為了以后能夠更好地開發(fā) XX，就有必要通過運做使商業(yè)房地產(chǎn)公司、旅游房地產(chǎn)、教育房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化公司在國內(nèi)證券市場和國外證券市場上市，實現(xiàn) XX公司的資本國際化，從而獲得 XX開發(fā)聚集必要的資金來源。XX公司現(xiàn)狀分解戰(zhàn)略指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶運營監(jiān)控評估執(zhí)行計劃時間表報告制度授權(quán)范圍控制指導(dǎo)和激勵反饋員工評估激勵制度企業(yè)文化績效障礙人才　　技術(shù)流程　　文化績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)排除障礙人才　　技術(shù)流程　　文化確定經(jīng)營方向確定執(zhí)行障礙? 根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整獎勵政策，將執(zhí)行表現(xiàn)作為重要考核指標(biāo)。 涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效管理、激勵等方面。在這個階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ” （即 “Person” ）有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第二階段改造的四個目標(biāo)： 理念趨同過程 ：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。 風(fēng)險監(jiān)控 ：對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險充分估計，并及時反應(yīng)。 全資公司的總部職能部門經(jīng)常濫用職權(quán)以追求內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)！股權(quán)分離以董事會管理取代職能管理，使下屬公司在獲取總部的智慧、經(jīng)驗和實際幫助時，變得更獨立！從而推動企業(yè)創(chuàng)新和成長！接受資本市場考驗。概念的啟發(fā)生命體 DNA的構(gòu)成?基本構(gòu)成單元是四種堿基對?遺傳信息在于堿基對排列順序?堿基對的數(shù)量說明進(jìn)化程度?是染色體的重要組成部分，占染色體成分的 27%DNA的特性?它是由一些共同的基本元素構(gòu)成?基本元素的質(zhì)、量、序構(gòu)成了每個物種的獨特性?DNA本身具有能夠復(fù)制的特性?通過 DNA復(fù)制統(tǒng)一群體的行為特征和運作方式?DNA本身就一種難以被外部拷貝的競爭優(yōu)勢?相對穩(wěn)定，但是不是一成不變，本質(zhì)上支持發(fā)展企業(yè) DNA的構(gòu)成?戰(zhàn)略目標(biāo)?愿景和價值觀的認(rèn)同?產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈定位企業(yè) DNA的質(zhì) －決定我們成為什么樣的企業(yè)生物體 DNA的構(gòu)成證明了生物生存和發(fā)展的內(nèi)核是由一些最基本的元素的質(zhì)、量和排列順序決定的，他們可以確定物種先天的特性和優(yōu)劣勢。企業(yè) DNA與生命體 DNA的不同點借用 DNA的概念是為了方便企業(yè)探索長期經(jīng)營和擴(kuò)張的方式方法，但是生命體構(gòu)造和企業(yè)的發(fā)展是不能夠完全類比的，這決定了在探尋一些基本原理方面的啟發(fā)的同時，還需要區(qū)別不同以指導(dǎo)實踐。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者善于關(guān)注和引導(dǎo) “企業(yè)關(guān)注 ”能夠有效地推動企業(yè) DNA的進(jìn)化。目前階段需要公司對內(nèi)外變化做出迅速反應(yīng)推動公司迅速發(fā)展，部門界限和個人工作范圍界限必然比較模糊，規(guī)定部門層次的組織內(nèi)外關(guān)系和相應(yīng)制度會約束個人創(chuàng)造性，影響組織運作效率XX公司的現(xiàn)狀人員較少，工作任務(wù)種類較多例行的常規(guī)事務(wù)較少，突發(fā)性的工作較多XX公司的發(fā)展大量下屬企業(yè)和部門隨項目推進(jìn)成立或注銷現(xiàn)有部門的人員和工作內(nèi)容處于迅速變化中組織設(shè)計著眼于推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，首先要能夠應(yīng)對不斷出現(xiàn)的變數(shù)，作出正確選擇XX公司具體業(yè)務(wù)、項目的發(fā)展是一個充滿變數(shù)的過程，這是客觀環(huán)境決定的。組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的外在表現(xiàn)形式。XX公司建立的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的組織結(jié)構(gòu)。 （ 3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。? （十二） 管委會所屬的工作部門可依法對管理中發(fā)現(xiàn)的違法行為予以行政處罰。XX基金管理公司XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－職能部門管理性職能部門普通的職能管理部門與 XX開發(fā)相關(guān)的管理部門市場部資產(chǎn)運作部公共關(guān)系部財務(wù)部戰(zhàn)略研究部 信息管理部 人力資源部 綜合協(xié)調(diào)部規(guī)劃管理部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)部園區(qū)管理部 項目招商部法律事務(wù)部……審計監(jiān)察部……示意XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－產(chǎn)業(yè)公司產(chǎn)業(yè)公司支柱產(chǎn)業(yè)公司輔助及相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司商業(yè)房地產(chǎn)投資公司投資策劃公司房地產(chǎn)項目公司農(nóng)業(yè)公司文化公司 物流公司旅游娛樂公司XX建設(shè)投資控股公司營養(yǎng)土公司 綠化公司…………工業(yè)房地產(chǎn)公司 旅游房地產(chǎn)公司教育房地產(chǎn)公司商業(yè)物業(yè)管理公司 商業(yè)物業(yè)管理公司農(nóng)藥公司 加工公司 貿(mào)易公司種子公司 肥料公司……示意XX集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)－研究機(jī)構(gòu)研究機(jī)構(gòu)區(qū)域開發(fā)研究（ XX城市論壇）文化研究建筑設(shè)計休閑娛樂文化 健康居住文化 健康飲食文化XX文化 ……區(qū)域發(fā)展規(guī)劃 可持續(xù)發(fā)展復(fù)合型生態(tài)園區(qū)示意三農(nóng)問題……XX公司組織設(shè)計的主要內(nèi)容XX公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的類型和股權(quán)構(gòu)成不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu)各類職能部門和子公司的主要職責(zé)集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式組織設(shè)計主要內(nèi)容XX公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的類型和股權(quán)構(gòu)成集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu)XX公司產(chǎn)業(yè)類各個公司的經(jīng)營類型房地產(chǎn)投資類公司、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)類公司、旅游項目類公司、科研教育產(chǎn)業(yè)類公司等。法律167。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。營銷 /銷售167。下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)167?？偛烤哂休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善167。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。缺點l 控制距離過長，信息反饋不順暢。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。控股公司管理模式二：戰(zhàn)略管理型子公司一股東會董事會經(jīng)理層子公司二股東會董事會經(jīng)理層母公司戰(zhàn)略管理型的管理模式 是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點l 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體。弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收167。人力資源和行政（ IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理IT 銷售 財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門167。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比XX公司產(chǎn)業(yè)類各公司的類型和股權(quán)構(gòu)成集團(tuán)對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產(chǎn)業(yè)公司適用的組織管理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略研究部財務(wù)部 人力資源 法律/審計 行政行政 人事 財務(wù) 市場部生產(chǎn) 技術(shù)下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門167。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化167。公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展167。以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門167。通過控制下屬投資企業(yè)或項目公司的董事會實現(xiàn)管理。 所以組織結(jié)構(gòu)是隨著組織的規(guī)模和經(jīng)營的內(nèi)容的變化而變化的， XX公司的組織結(jié)構(gòu)也要隨著 XX公司的發(fā)展進(jìn)行階段性的調(diào)整。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。這些都需要在組織設(shè)計中予以明確！組織設(shè)計必須明確組織結(jié)構(gòu)中的部門或公司在整體架構(gòu)中的地位！這主要通過各部門、公司的權(quán)責(zé)關(guān)系、指揮匯報關(guān)系體現(xiàn)。組織設(shè)計涉及企業(yè)發(fā)展過程中的哪些問題？組織設(shè)計規(guī)定了：組織構(gòu)成單元相互間的關(guān)系和溝通方式。企業(yè)關(guān)注不是領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注或中層關(guān)注、基層關(guān)注?？删唧w化為對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式的關(guān)注，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境的關(guān)注等。?實現(xiàn)多元化、市場化、國際化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的發(fā)展和擴(kuò)張過程企業(yè) DNA的構(gòu)成（二）?吸引和培養(yǎng)什么樣的人?信息儲備?知識、技能創(chuàng)新和擁有?經(jīng)驗的擁有企業(yè) DNA的量 －決定我們從哪些方面積累、增加、增值XX公司應(yīng)該構(gòu)建什么樣的量?不斷的吸引培養(yǎng)卓越的管理者和優(yōu)秀的員工?大量地積累與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的信息?將信息通過人轉(zhuǎn)化為對行業(yè)的理解和對市場的把握?企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵要素：具備持續(xù)實現(xiàn)知識增值和服務(wù)增值的能力。 對于同一項目，由母公司和子公司來籌集資金，市場往往并不同等對待！子公司出售原始股時，分析家能夠充分評價該子公司的成長性和利潤率，獲得較高的評估溢價；而母公司籌資時，其下屬業(yè)務(wù)單元的潛力往往為母公司的業(yè)績所掩蓋！財務(wù)利益利用創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離進(jìn)行組織擴(kuò)張還將從管理監(jiān)控和財務(wù)利益上為企業(yè)帶來較大利益！1 組織管理體系設(shè)計的目標(biāo)XX公司組織管理體系設(shè)計框架多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標(biāo)建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的 DNA企業(yè) DNA的作用是什么 ?對于快速成長的初創(chuàng)性企業(yè)，要保障企業(yè)的發(fā)展，有效地控制擴(kuò)張，避免 “ 大而軟散 ” 的大企業(yè)毛病，首先需要構(gòu)建一個強(qiáng)勢的發(fā)展 “ 內(nèi)核 ” ，形成 “ 企業(yè)的遺傳信息 ” － DNA。文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。?需要建立完善有效的人才激勵機(jī)制。需要形成清晰的資本結(jié)構(gòu)和投資規(guī)劃，資金籌措和使用統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財務(wù)資源使用效率有待進(jìn)一步。 XX公司組織體系設(shè)計必須遵循過渡性原則，選擇集團(tuán)化和多元化為切入點，將戰(zhàn)略第一階段分成組織體系建設(shè)的三個階段，分別確定重點，過渡形成成熟的組織架構(gòu)！XX公司組織管理體系設(shè)計的原則1 組織管理體系設(shè)計的目標(biāo)XX公司組織管理體系設(shè)計框架多元化、集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化、國際化目標(biāo)建立管理和治理結(jié)構(gòu)競爭力構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的 DNA建立管理競爭力XX公司實現(xiàn) “做大做強(qiáng) ”的目標(biāo)，需要從 “三個層面 ”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競爭力制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶細(xì)分 —— 市場細(xì)分 —— 技術(shù)研發(fā) —— 營銷策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù) 1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工 —— 戰(zhàn)略 —— 組織 —— 流程 —— 規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù) 3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會 —— 董事會 —— 高管層考核激勵約束制度創(chuàng)新形成的競爭力能夠持續(xù) 5年根據(jù) “新華信競爭力模型 ”，應(yīng)從三個方面同時入手，培養(yǎng)XX公司的核心能力XX公司核心能力管理競爭力：內(nèi)部到外部員工 — 中層管理人員 — 高管市場競爭力：外部到內(nèi)部客戶 — 經(jīng)銷商 — 供應(yīng)商 — 合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競爭力：由上到下股東會 — 董事會 — 高管新華信競爭力模型新華信 “中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲模型 ”創(chuàng)業(yè)階段：熟人管理? 同事企業(yè)? 上下級企業(yè)? 家族企業(yè)? 同學(xué)企業(yè)成長階段：能人管理? 融人：期股權(quán)? 融資：創(chuàng)業(yè)投資? 融技：核心新技術(shù)發(fā)展階段：職業(yè)經(jīng)理人管理? 上市融資輔導(dǎo)? 上市? 上市后改進(jìn)XX公司在管理競爭力方面共存在五個方面的問題需要解決? 建立戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能力和程序；? 調(diào)整完善組織結(jié)構(gòu)；? 建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；? 制定職能戰(zhàn)略；? 完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。在專業(yè)化經(jīng)營過程中，通過外部引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)和提拔的方式 吸引和重用人才 ， XX要實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營的道路，人才是第一位的， XX公司從組建一開始就應(yīng)重視對人的培養(yǎng)，將那些對公司文化和經(jīng)營理念有較強(qiáng)認(rèn)同感、能力強(qiáng)、品質(zhì)優(yōu)秀的員工任命到公司的核心產(chǎn)業(yè)和核心業(yè)務(wù)上， 這樣， XX公司就會有更好的人才儲備和知識儲備，有利于公司在相對短時間內(nèi)實現(xiàn)公司的知識輸出，發(fā)展知識經(jīng)營，從而對 XX公司建立起來的產(chǎn)業(yè)平臺提供更好的支持。經(jīng)過初期的產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展后，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合確立以支柱產(chǎn)業(yè)為核心，輔助產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)為外圍的產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，在此基礎(chǔ)上對接資本市場，打造企業(yè)的資本平臺，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，推動企業(yè)發(fā)展。 從戰(zhàn)略決策能力方面講：集團(tuán)公司層面可以利用自己的人才優(yōu)勢，對下屬公司的經(jīng)營項目的戰(zhàn)略決策提供較好的