【正文】 沒有建立高層決策機制，難以保障公司高層決策的制度化、及時性及有效性。 ?程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 核心經(jīng)營程序 管理程序 戰(zhàn)略 規(guī)劃 經(jīng)營 /預算 計劃及考核 人力資 源管理 資金 管理 公司最高領導層 1 2 3 4 28 管理程序?qū)镜陌l(fā)展至關重要 1 2 3 4 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 人力資源管理（包括考核及薪酬、激勵機制） 資金管理 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各部門、業(yè)務單元領導之間的?管理合同?。 ——“公司居然有跟客戶打架的情況”。 業(yè)務部門之間的信息是隔離的 ， 基本上沒有做到信息共享 、 信息集成 ，從而影響效率 。 ?各種先進的信息技術仍沒有在風險管理中得到有效應用：現(xiàn)在的風險管理系統(tǒng)還是處于比較初級的水平，還沒有充分運用各種計算機技術、微處理技術、數(shù)據(jù)庫管理技術，信息化工作還有待加強。 ?缺乏對風險的科學分析：對擔保公司面臨的各種風險沒有進行全面的分析和深入的研究，對風險的認識僅停留在比較定性和感性的階段。這一點在市場競爭最為激烈的商業(yè)貸款領域非常明顯。 ?公司資本運作的功能薄弱。 在這樣一種組織目標下，組織體系自然是盡量強化集體的責任或模糊自己的責任，組織功能更多的是圍繞風險防范來設計，組織效率亦隨著風險防范的強化而相應降低。但是，公司之所以過多地強調(diào)責任和風險，則更多地是由于體制上的原因。 ?過多的管理層級造成信息的截留、失真或丟失：決策層很難及時了解市場信息，造成決策失誤或反映遲緩；一般員工很難了解公司有關決策信息，致使工作缺乏方向和主動性，不能積極地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展收集和提供信息。 “綜合管理辦公室承擔的職能太多，有 4個副總都在分管，同時還需要向董事長、總經(jīng)理負責，多頭管理，疲于應付。 ?公司與房產(chǎn)局之間權限劃分不清，容易造成事事匯報，步步小心，或畏手畏腳，或矛盾上交。 擴張的戰(zhàn)略必須有結(jié)構(gòu)變化相跟隨。組織功能的缺乏或不能有效發(fā)揮將會影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 16 組織診斷 組織結(jié)構(gòu)不合理，不能有效推動公司的業(yè)務發(fā)展 ?組織體系有待理順：管理層級過多，權責劃分不清； ?組織功能不完善：戰(zhàn)略分析、資本運作、市場營銷的功能缺乏，風險管理的功能也有待加強； ?組織效率不高：業(yè)務環(huán)節(jié)過多，信息溝通不暢，服務意識淡漠； ?組織問題的根源在于企業(yè)按照風險（責任）最小化而不是利潤最大化這樣一個目標來組織。 公司的職能單位一方面職能嚴重缺失，另一方面沉溺于事務性工作中，未圍繞提高業(yè)務競爭力開展工作，對業(yè)務發(fā)展的支持乏力。 利益相關 者分析 戰(zhàn)略意圖 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價 相關獎懲措施 過程與結(jié)果 評價與考核 控制與調(diào)整 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施與控制 職能戰(zhàn)略 外部環(huán) 境分析 資源與 能力分析 沈陽擔保沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實際的可以操作的戰(zhàn)略。企業(yè)承擔了很多不應該承擔的職能，企業(yè)領導需要處理很多不應該處理的工作（有些甚至是應該是政府承擔的職能和工作）。 10 企業(yè)領導沒有時間去思考戰(zhàn)略問題，企業(yè)內(nèi)部又沒有專門的部門和人員進行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃 ? ?企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，花在企業(yè)經(jīng)營上的時間并不多；在企業(yè)的日常經(jīng)營中，則又忙于具體事務，致使沒有時間思考戰(zhàn)略。 ——“計劃的制訂毫無依據(jù)，考核也流于形式，訂的指標基本都能完成 ” 根源 ?上級注重的是過程 ， 而不是結(jié)果 。 ?政府的管理思維是 “ 法律不鼓勵做的就不能做 ” ，而不是 “ 法律不禁止做的就可以做 ” ，使得企業(yè)很難放開手腳。 ? 目前經(jīng)營計劃的制訂缺乏依據(jù)，不具有考核性，不能指導各部門協(xié)調(diào)開展工作。 人事 ?公司董事會形同虛設 ， “ 董事會里還有已被免職的人員 ” 。 ?公司處于房產(chǎn)局的全面控制之下，或者說是全面 “ 呵護 ”之中，對資源配置沒有自主權。 這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性，而不是每個員工的個人情況 5 戰(zhàn)略診斷 沒有明確的戰(zhàn)略指引公司業(yè)務的發(fā)展方向 ?公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略 ?公司沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有形成符合實際的可以操作的戰(zhàn)略 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 6 公司缺乏制訂發(fā)展戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持，沒有積極性同時也沒有時間和人員去規(guī)劃戰(zhàn)略 企業(yè)領導忙于事務性工作，很難有時間系統(tǒng)思考公司的戰(zhàn)略問題，企業(yè)里也沒有專門的部門進行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃 政府部門干預企業(yè)自主經(jīng)營，政企不分使公司很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 計劃經(jīng)濟下的管理意識沒有改變，不利于企業(yè)積極、主動地去制定戰(zhàn)略規(guī)劃 7 資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談 政企不分，政府部門干預企業(yè)自主經(jīng)營，沈陽擔保很難建立適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略 ?企業(yè)目標與政府目標之間不可能一致，公司很難兼顧主管部門要求和企業(yè)自身利益，制定適合公司實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。 ） ?集體目標與個人目標的沖突 ?董事會與經(jīng)理層的沖突 ?老人與新人的沖突 ?集權與分權的沖突 ?思想觀念的沖突（驕傲自滿與居安思危，維持現(xiàn)狀與追求變革 稍有不慎，就會在原地徘徊，或者盲目發(fā)展。 孕育期 嬰兒期 學步期 沈陽 擔保 但基于企業(yè)發(fā)展的生命周期來看，沈陽房地產(chǎn)置業(yè)擔保有限責任公司（以下簡稱沈陽擔保）正處于從學步期向青春期轉(zhuǎn)變的過渡時期。 3 在這個時期，研究企業(yè)戰(zhàn)略（明確企業(yè)未來定位和發(fā)展方向），完善公司結(jié)構(gòu)（包括法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)），建立新的人力資源和運營系統(tǒng)體系成為當前的主要任務。 ?對政府部門的依賴，不利于企業(yè)管理人員改變觀念，依靠市場手段去參與市場競爭。 ——“房產(chǎn)局劃公司的錢象劃自己的錢一樣 ” 功能 ?公司是市政府為了啟動房地產(chǎn)市場 ， 基于政府會議紀要而成立 ， 一開始就被賦予了一些社會功能 ， 同時也帶有了一些政府信用 。 ?公司班子成員由局里任命，并套以相應行政級別。事實上也沒有人對其嚴肅對待。 ——“企業(yè)營業(yè)執(zhí)照上明明注明可以從事不動產(chǎn)抵押擔保，可現(xiàn)在只能從事居民個人購房擔?！?。 追求的是干部聽話 ， 希望經(jīng)?？吹綄Ψ絹碚埵緟R報 。 ?公司里沒有人專門去進行戰(zhàn)略分析（事實上，即使成立這樣的部門，由于缺乏足夠的信息和時間，也很難做出準確的戰(zhàn)略分析），沒有人去研究市場、研究環(huán)境、研究競爭對手，沒有人為公司的決策提供信息和數(shù)據(jù)支持。 領導的工作 企業(yè)領導更多的時間用于處理事務性工作，沒有時間思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有足夠的時間和信息進行系統(tǒng)輸理 . 部門的職能 ?由于沒有制定戰(zhàn)略的迫切需求，因而公司也就沒有成立相關的部門去承擔相應的職能 ?公司新成立投資發(fā)展部，名義上該部的職能應該包括進行戰(zhàn)略分析和市場研究工作。 12 就戰(zhàn)略規(guī)劃而言，目前沈陽擔保戰(zhàn)略意圖尚未明晰： 職能戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略意圖 企業(yè)戰(zhàn)略層次 做什么？ ?沈陽擔保的性質(zhì)、業(yè)務范圍和未來發(fā)展方向是什么？ ?沈陽擔保應長期遵循的價值觀和原則是什么？ ?沈陽擔保發(fā)展的近期目標和長期目標分別是什么？ 核心使命 核心價值觀 未來顯象 13 競爭戰(zhàn)略研究的是公司在每一個業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略。 15 同時，正如前面指出，由于缺乏相應的資源與環(huán)境支撐，公司并沒有部門和人員去進行戰(zhàn)略分析；由于沒有進行真正的戰(zhàn)略規(guī)劃，更談不上戰(zhàn)略實施與控制。 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 17 組織體系、組織功能、組織效率是組織診斷關注的核心內(nèi)容。 組織效率是組織體系中各個部門（業(yè)務單元）運轉(zhuǎn)時的和諧度，反映了組織內(nèi)部信息溝通和交流的情況。隨著公司的業(yè)務向相關多元化甚至不相關多元化發(fā)展，就應該考慮逐漸過渡至事業(yè)部制（ M型）乃至控股公司制（ H型）的組織結(jié)構(gòu)。 ?公司班子成員之間職責劃分不清，工作交叉，容易造成多頭管理、工作混亂。 ” 管理層級過多 ?公司領導班子成員過多，造成費用的增加；更重要的是，造成會議眾多，意見很難統(tǒng)一，決策速度緩慢。 ——“相當多的管理層次既沒有做出決策也未能引導決策，他們的主要管理職能就是充當 ‘ 接力運動員 ’ ，從上到下傳遞模糊、分散和不斷衰減的信號。因為當前政府追求的是穩(wěn)定，官員擔心的是責任，國有體制下的干部（企業(yè)家）只會因為犯錯而決不會因為平庸被解職。 責 任 21 組織功能圍繞風險防范來設計 公司部門發(fā)展史 擔保業(yè)務部 財務管理部 置換經(jīng)營部 綜合管理部 99年成立 風險控制部 檔案管理部 房屋評審部 投資發(fā)展部 2000年成立 2001年成立 2002年成立 2020年成立 風險事后控制 風險過程管理 風險事前防范 從公司部門的發(fā)展歷史可以看出， 99年以后成立的各個部門，其職能均是為了加強風險防范。據(jù)介紹，去年公司帳上曾一度閑置著 7000多萬的貨幣資金；公司的兩處固定資產(chǎn)（房地產(chǎn)大廈和廣樂大廈）還一直未給公司帶來收益； 2002年公司投資 元于金廈廣場，年終卻僅僅獲得 收益。另一方面，公司也沒有進行真正的市場營銷，缺乏主動的宣傳溝通。缺乏詳細的市場調(diào)研、信息收集和數(shù)據(jù)分析，對風險點的把握也有待明確。 事實上，雖然公司的組織功能一直側(cè)重于風險防范，但這更多的是靠增加環(huán)節(jié)、增加控制點（甚至可以說就是靠增加承擔責任的人）來實現(xiàn)，一套真正科學、完善、現(xiàn)代的風險管理體系并沒有建立，公司的風險管理水平和功能仍有待加強： 24 客戶持相關資料 擔保部按規(guī)程受理 房屋評審部勘估 公司領導審批 綜合部蓋章出抵押件 抵押人辦理抵押登記 財務部收款 綜合部蓋章出保證合同件 擔保部向客戶出具保證合同 擔保業(yè)務流程圖 組織效率不高 環(huán)節(jié)過多 從擔保業(yè)務流程可以看出，公司業(yè)務流程復雜，經(jīng)歷環(huán)節(jié)過多（甚至有些環(huán)節(jié)還要重復經(jīng)過）。 ——“公司是信息孤島 ” 。 資料來源：公司內(nèi)部訪談、年終總結(jié) 25 組織機構(gòu)的有效運作需要完善的運營系統(tǒng)及人力資源激勵機制的支持 組織結(jié)構(gòu) ?理順公司組織體系 ?增加和完善組織功能 ?提高組織效率 運營系統(tǒng) ?制定戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃及經(jīng)營運作的關鍵程序，制定完善的管理制度和控制體系 ?保障沈陽擔保的運作合理化、程序化、制度化 人力資源 ?建立以業(yè)績理念為基礎的人力資源管理體制及激勵體制，有效的調(diào)動員工積極性，保障具體運作的順利實施 26 運營系統(tǒng)診斷 公司的運營系統(tǒng)不規(guī)范，缺乏程序和制度 ? 公司缺少一套嚴格的管理程序，工作隨意性大 ?公司亦沒有建立一套完善的管理制度，制度不落實 ?由于缺乏計劃和制度的控制，造成公司的費用高昂 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 27 運營系統(tǒng)由各種程序、制度構(gòu)成，它是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高效運作的重要保證 ?合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，依賴于合理、完善的制度保障，及這些程序、制度在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行。這個合同同時被用作部門、業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù) ? 公司領導通過對各部門、業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各部門、業(yè)務單元的經(jīng)營運作 ? 前 20名管理者的業(yè)績考核計劃，以確保有恰到好處的管理力量，可成功的實施公司戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 ? 制定嚴格、明確的流程和組織結(jié)構(gòu)上的權責分工，使資金的預算、分配、使用以及資金的籌集按標準化的程序高效的運作 ? 降低公司整體融資費用和風險，保證全公司資金供應的及時性和有效性，使全公司和各業(yè)務單元利益最大化 ? KPI Pamp。 ?總的說來，公司的管理和決策均缺乏程序，比較粗放，因人因事而異。形成這樣一種文化，與公司的歷史有關。 資料來源：沈陽擔保班子成員、部門負責人訪談 30 沈陽擔保亦沒有建立一套完善的管理制度