【正文】 的方法會(huì)增加成功的可能性戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人員平衡嚴(yán)謹(jǐn)速度文化16總結(jié)：購并及整合的成功之道l 在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清楚的協(xié)同是取得成功的重大關(guān)鍵l 啟用時(shí)效性強(qiáng)且聚焦性強(qiáng)的路徑（如 80/20 ）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以保證合理使用內(nèi)外部各項(xiàng)資源l 路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達(dá)到最優(yōu)的效果l 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員的整合是成功的基礎(chǔ)l 一項(xiàng) “ 速度加目的 ” 的方法能增進(jìn)交易價(jià)值達(dá)到可能性的實(shí)現(xiàn)PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具第二部分14值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :項(xiàng)目辦公室? 整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負(fù)責(zé)? 明確的規(guī)定顧問 /咨詢師的角色? 項(xiàng)目辦公室必須負(fù)責(zé)制定、發(fā)布和修改各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)? 所有項(xiàng)目成員都必須有明確的職責(zé)分工? 如果有咨詢顧問參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室12值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) :信息系統(tǒng)? 確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護(hù)方案? 在整合期間系統(tǒng)安全會(huì)減弱? 整合期間系統(tǒng)使用者培訓(xùn)需要重復(fù)進(jìn)行? 加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)及 /或內(nèi)部審計(jì)整合期間的 IT改型會(huì)造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項(xiàng)目的停止或延期對(duì)標(biāo)應(yīng)包括財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和組織學(xué)習(xí)能力等方面? 在購并的整個(gè)過程中的績(jī)效和收益的試算必須得以監(jiān)控? 保證每一位員工都已經(jīng)與適當(dāng)?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯(cuò)誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個(gè)系統(tǒng)? 在 100天內(nèi)必須清晰地界定管理責(zé)任以堅(jiān)守財(cái)務(wù)底限? 該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購收益冰箱資本市場(chǎng)公告制定并堅(jiān)持一個(gè)財(cái)務(wù)底限是支持合并后資本市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵9值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)：?jiǎn)T工? 持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠(chéng)地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮? 把購并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運(yùn)營(yíng)暫時(shí)分離。7…… 調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素n 而多數(shù)成功的企業(yè)認(rèn)為，購并成功的要素之一在于整合購并策略購并交易購并后整合認(rèn)為購并過程中的主要步驟是 ? 認(rèn)為整合對(duì)購并成功至關(guān)重要 ?否是66%14%20%9%91%0% 12%15%20% 12%27%12% 0%2%66%34%超過達(dá)到失敗戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)到失敗 超過1999兼并和收購未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報(bào)Deal, 167。4預(yù)期的并購收益常常無法實(shí)現(xiàn)自 1990年以來的主要并購案例中的 50%侵蝕了股東受益17% 貢獻(xiàn)出了非凡的價(jià)值33% 取得平均收益77% 未能彌補(bǔ)或超過資本成本23% 彌補(bǔ)或超出了資本的成本167。珉 管理學(xué)博士PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI項(xiàng)目工具研討議題PMI概述PMI的方法論P(yáng)MI中的文化因素PMI案例分析第一部分公司并購重組后的整合方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施“ 中注協(xié)會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班 ”報(bào)告人 ： 在 500起最近的公司并購案例中， 50%未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) ,50% 報(bào)告在并購發(fā)生 48個(gè)月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及 61%無法彌補(bǔ)資本成本。 三分之一被收購的公司在 5年內(nèi)又重新被出售且 90% 從未達(dá)到既定的并購期望目標(biāo) (M. Leofke, Why So Many Mergers為何并購如此之多 )New Markets 58%Marketing 66%Customer Services and backup 68%New Products 71%Sales Force Efficiency 74%Access to New Distribution Channels 68%34%Head Count ReductionNew Product Development 66%40%Supply ChainManufacturing 65%Outsourcing 75%R D 76%Procurement 52%Warehousing / Distribution 68%成本降低 相互協(xié)同 40%Buying Merchandizing68%New Product Development諸多專家估計(jì)，發(fā)生在去年的 75%并購交易將無法達(dá)到原先預(yù)期的結(jié)果 –華爾街日?qǐng)?bào) 1/16/01 Cross Selling 75%New Customers 55% Source:published盡可能地避免把并購相關(guān)的工作和維持日常運(yùn)營(yíng)的平穩(wěn)性同時(shí)分配給眾多的一線員工? 在并購交易正式達(dá)成的 100天以內(nèi)，盡早地實(shí)施有效的員工保持計(jì)劃? 準(zhǔn)備向部分關(guān)鍵員工支付獎(jiǎng)勵(lì)用以在并購開始直至整個(gè)并購后重組過程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當(dāng)中員工是第一位的資產(chǎn)；識(shí)別和保留關(guān)鍵員工是支持并購的必要措施穩(wěn)定業(yè)務(wù) 協(xié)同機(jī)會(huì)、 戰(zhàn)略清晰化指南 　此工具被組織用來總結(jié)并向股東通報(bào)合并整合戰(zhàn)略，包括愿景，戰(zhàn)略性目標(biāo)，市場(chǎng)區(qū)分，關(guān)鍵流程和方法等跳躍式啟動(dòng)流程SeniorSponsorTeamCEO)高級(jí)執(zhí)行官對(duì) 財(cái)務(wù)銷售運(yùn)行合并責(zé)任人 26第一階段行動(dòng)和工具：整合優(yōu)先度評(píng)估與工作時(shí)間表1Home Hardware Business ModelHardware VendorsCorp Procurement HardwareAdvertising ProcessesHome Hardware DealersLBMVendorsCorp Procurement LBMProduct ManagementNational AwarenessHardware and OtherBuilding SuppliesDistributionFinancial ProcessesA/P A/R TreasuryDealer Accounting Home StoresDealer Development Dealer SupportPaint DivisionCorporate Support and DevelopmentDealer Support and DevelopmentIT ProcessesReal Estate ManagementCorporate Store ManagementLegal and InsuranceHuman Resources PayrollPension AdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesaler RetailerHigh Retail InvolvementLow Retail Involvement8整合機(jī)會(huì)的時(shí)間選擇November 1999November 2023March 2023June 2023ACE ConversionJVC Conversion252。 Integration of Payroll, Pension and Benefit Administration252。 Integration of Paint Manufacturing?252。 Phase out Internal Audit252。 Integration of Corporate Reporting252。建立 IT整合原則和詳細(xì)的整合戰(zhàn)略在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始運(yùn)作上的磨合實(shí)現(xiàn)速贏的協(xié)同效應(yīng)團(tuán)隊(duì)明確任務(wù)，分配角色和制定章程優(yōu)化整合戰(zhàn)略確定協(xié)同作用與速贏點(diǎn)最后確定核心業(yè)務(wù)的長(zhǎng)短期整合目標(biāo)新組織的架構(gòu)招聘要求人員縮減的方法和政策核心人力資源政策和流程培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)溝通計(jì)劃通過測(cè)試的職能整合計(jì)劃決定產(chǎn)品和渠道的變更戰(zhàn)略確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)和組合績(jī)效跟蹤流程和匯報(bào) 系統(tǒng)戰(zhàn)略和詳細(xì)的轉(zhuǎn)變計(jì)劃完成 IT差距分析和評(píng)估對(duì)客戶的影響支持項(xiàng)目管理活動(dòng)和主要問題的解決采取切實(shí)行動(dòng)實(shí)現(xiàn)速贏戰(zhàn)略 計(jì)劃編制 實(shí)施30第二階段行動(dòng)和工具：整合計(jì)劃設(shè)置進(jìn)程n 合并后公司有清晰的戰(zhàn)略n 設(shè)計(jì)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)，整合管理和轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)n 設(shè)置整合指導(dǎo)原則和執(zhí)行措施執(zhí)行 “百日計(jì)劃 ”n 明確項(xiàng)目的目的n 幾種規(guī)劃兼并的相關(guān)行動(dòng)n 明確責(zé)任、需要的資源及時(shí)間n 充分利用相關(guān)力量的支持n 將項(xiàng)目與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)聯(lián)n 盡量與速贏目標(biāo)相聯(lián)系第一個(gè)百日計(jì)劃n 法律要求– 確定第一天法律要求n 運(yùn)作穩(wěn)健– 確定保持運(yùn)作效率的必要條件– 非合并問題的短期擱置– 列出主要合并問題和風(fēng)險(xiǎn)n 注意點(diǎn)– 盡可能快速地實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，收入增長(zhǎng)和過程改進(jìn)，如幾種采購、物流共享平臺(tái)百日項(xiàng)目計(jì)劃n 收購會(huì)造成深遠(yuǎn)的運(yùn)作和組織影響。31第三階段將對(duì)企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線IT外包運(yùn)作效率提高技術(shù)合理化系統(tǒng)整合共享服務(wù)中心最佳實(shí)踐方法共享業(yè)務(wù)合理化業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元信息技術(shù)變革管理培訓(xùn) 發(fā)展計(jì)劃愿景和戰(zhàn)略顧客保留業(yè)務(wù)單元PMO和問題解決戰(zhàn)略 計(jì)劃編制 實(shí)施業(yè)務(wù)單元第三階段的實(shí)施包括執(zhí)行在第二階段已制定的計(jì)劃，以及實(shí)現(xiàn)已合并公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)協(xié)同配合33各流程主要是強(qiáng)調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持 人力規(guī)劃流程人力資源部各部門 分管人事行政副總 /COO/CEO3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評(píng)估開始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析 未來市場(chǎng) 的競(jìng)爭(zhēng)要求， 評(píng)估 所需人力是否存在及 現(xiàn)有 人力技能分析 未來 技能需求及 預(yù) 估人力需求1 2決 定人 員需求否4是5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計(jì)劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。 人力規(guī)劃流程36在結(jié)合了流程設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，確定各職責(zé)部門的崗位職責(zé)工程維修部技術(shù)科質(zhì)量科部門主要職責(zé)部門組織結(jié)構(gòu)n 負(fù)責(zé)飛機(jī)等各類維修的質(zhì)量檢驗(yàn)工作，完成工程維修質(zhì)量審核n 負(fù)責(zé)外委維修單位的質(zhì)量審核和維修授權(quán)工作n 負(fù)責(zé)適航聯(lián)絡(luò)工作，完成各類適航文件的管理n 負(fù)責(zé)安全協(xié)調(diào)工作，完成各類不正常事件與相關(guān)部門的信息通報(bào)n 負(fù)責(zé)航材檢驗(yàn)工作，監(jiān)督航材管理狀況n 負(fù)責(zé)制定飛機(jī)的維修方案、維修計(jì)劃的編寫與飛機(jī)運(yùn)力保障控制工作n 協(xié)助完成航空器、動(dòng)力裝置、機(jī)載設(shè)備的選型和引進(jìn)工作n 提供各種技術(shù)支援，參與飛機(jī)重大、疑難、重復(fù)故障的排除工作，參與特殊、應(yīng)急事件的處理工作n 負(fù)責(zé)工程部的合同管理和維修成本控制工作n 制定飛機(jī)維修所需工具設(shè)備、消耗品計(jì)劃，并負(fù)責(zé)采購和驗(yàn)收維修科n 負(fù)責(zé)完成所有維修許可范圍內(nèi)的航線和基地維修工作n 完成所有工程指令和一般故障的排除工作，執(zhí)行保留項(xiàng)目工作程序n 完成地面維修工具設(shè)備訂購計(jì)劃，負(fù)責(zé)日常保養(yǎng)、維修、換季和管理工作n 負(fù)責(zé)地面電瓶的充電工作n 負(fù)責(zé)工具間工具的管理、計(jì)量器具的送校工作n 負(fù)責(zé)飛機(jī)內(nèi)外保潔工作財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)n 但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。 協(xié)同項(xiàng)目管理模式 定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設(shè)定基線，確定所需的投資，以及利益實(shí)現(xiàn)的時(shí)限領(lǐng)導(dǎo)層 :整合團(tuán)隊(duì) :協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項(xiàng)目管理需要一個(gè)嚴(yán)格的自上而下和自下而上的步驟 。41效益管理企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造架構(gòu)階段 定義 提供階段 1階段 2階段 3階段 4階段 5價(jià)值鎖定操作性戰(zhàn)略價(jià)值最優(yōu)化價(jià)值提速價(jià)值跟蹤價(jià)值影響分析價(jià)值連藍(lán)圖價(jià)值實(shí)現(xiàn)規(guī)劃圖R2I 程式企業(yè)價(jià)值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造（ EVC）， 即基于價(jià)值的交付框架。而協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)往往會(huì)面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對(duì)組織變革的反對(duì)，及員工對(duì)并購另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。47企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動(dòng)放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認(rèn)同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認(rèn)同收購方文化而對(duì)自身文化認(rèn)同度高。處于新興或成長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應(yīng)付增長(zhǎng)帶來的壓力，因此此