【正文】 的方法會增加成功的可能性戰(zhàn)略重點領(lǐng)導人員平衡嚴謹速度文化16總結(jié)：購并及整合的成功之道l 在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清楚的協(xié)同是取得成功的重大關(guān)鍵l 啟用時效性強且聚焦性強的路徑（如 80/20 ）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風險點以保證合理使用內(nèi)外部各項資源l 路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達到最優(yōu)的效果l 戰(zhàn)略、運營和人員的整合是成功的基礎(chǔ)l 一項 “ 速度加目的 ” 的方法能增進交易價值達到可能性的實現(xiàn)PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第二部分14值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗 :項目辦公室? 整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負責? 明確的規(guī)定顧問 /咨詢師的角色? 項目辦公室必須負責制定、發(fā)布和修改各項標準? 所有項目成員都必須有明確的職責分工? 如果有咨詢顧問參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團隊并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室12值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗 :信息系統(tǒng)? 確保定期更新你的災難性事件救護方案? 在整合期間系統(tǒng)安全會減弱? 整合期間系統(tǒng)使用者培訓需要重復進行? 加強內(nèi)部風險管理服務(wù)及 /或內(nèi)部審計整合期間的 IT改型會造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目的停止或延期對標應(yīng)包括財務(wù)、客戶、運營和組織學習能力等方面? 在購并的整個過程中的績效和收益的試算必須得以監(jiān)控? 保證每一位員工都已經(jīng)與適當?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個系統(tǒng)? 在 100天內(nèi)必須清晰地界定管理責任以堅守財務(wù)底限? 該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購收益冰箱資本市場公告制定并堅持一個財務(wù)底限是支持合并后資本市場協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵9值得學習的關(guān)鍵經(jīng)驗：員工? 持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮? 把購并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運營暫時分離。7…… 調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素n 而多數(shù)成功的企業(yè)認為，購并成功的要素之一在于整合購并策略購并交易購并后整合認為購并過程中的主要步驟是 ? 認為整合對購并成功至關(guān)重要 ?否是66%14%20%9%91%0% 12%15%20% 12%27%12% 0%2%66%34%超過達到失敗戰(zhàn)略目標財務(wù)目標達到失敗 超過1999兼并和收購未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報Deal, 167。4預期的并購收益常常無法實現(xiàn)自 1990年以來的主要并購案例中的 50%侵蝕了股東受益17% 貢獻出了非凡的價值33% 取得平均收益77% 未能彌補或超過資本成本23% 彌補或超出了資本的成本167。珉 管理學博士PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具研討議題PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分公司并購重組后的整合方案的設(shè)計與實施“ 中注協(xié)會計師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班 ”報告人 ： 在 500起最近的公司并購案例中， 50%未能實現(xiàn)預期的目標 ,50% 報告在并購發(fā)生 48個月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及 61%無法彌補資本成本。 三分之一被收購的公司在 5年內(nèi)又重新被出售且 90% 從未達到既定的并購期望目標 (M. Leofke, Why So Many Mergers為何并購如此之多 )New Markets 58%Marketing 66%Customer Services and backup 68%New Products 71%Sales Force Efficiency 74%Access to New Distribution Channels 68%34%Head Count ReductionNew Product Development 66%40%Supply ChainManufacturing 65%Outsourcing 75%R D 76%Procurement 52%Warehousing / Distribution 68%成本降低 相互協(xié)同 40%Buying Merchandizing68%New Product Development諸多專家估計，發(fā)生在去年的 75%并購交易將無法達到原先預期的結(jié)果 –華爾街日報 1/16/01 Cross Selling 75%New Customers 55% Source:published盡可能地避免把并購相關(guān)的工作和維持日常運營的平穩(wěn)性同時分配給眾多的一線員工? 在并購交易正式達成的 100天以內(nèi)，盡早地實施有效的員工保持計劃? 準備向部分關(guān)鍵員工支付獎勵用以在并購開始直至整個并購后重組過程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當中員工是第一位的資產(chǎn)；識別和保留關(guān)鍵員工是支持并購的必要措施穩(wěn)定業(yè)務(wù) 協(xié)同機會、 戰(zhàn)略清晰化指南 　此工具被組織用來總結(jié)并向股東通報合并整合戰(zhàn)略，包括愿景，戰(zhàn)略性目標，市場區(qū)分，關(guān)鍵流程和方法等跳躍式啟動流程SeniorSponsorTeamCEO)高級執(zhí)行官對 財務(wù)銷售運行合并責任人 26第一階段行動和工具：整合優(yōu)先度評估與工作時間表1Home Hardware Business ModelHardware VendorsCorp Procurement HardwareAdvertising ProcessesHome Hardware DealersLBMVendorsCorp Procurement LBMProduct ManagementNational AwarenessHardware and OtherBuilding SuppliesDistributionFinancial ProcessesA/P A/R TreasuryDealer Accounting Home StoresDealer Development Dealer SupportPaint DivisionCorporate Support and DevelopmentDealer Support and DevelopmentIT ProcessesReal Estate ManagementCorporate Store ManagementLegal and InsuranceHuman Resources PayrollPension AdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesaler RetailerHigh Retail InvolvementLow Retail Involvement8整合機會的時間選擇November 1999November 2023March 2023June 2023ACE ConversionJVC Conversion252。 Integration of Payroll, Pension and Benefit Administration252。 Integration of Paint Manufacturing?252。 Phase out Internal Audit252。 Integration of Corporate Reporting252。建立 IT整合原則和詳細的整合戰(zhàn)略在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始運作上的磨合實現(xiàn)速贏的協(xié)同效應(yīng)團隊明確任務(wù)，分配角色和制定章程優(yōu)化整合戰(zhàn)略確定協(xié)同作用與速贏點最后確定核心業(yè)務(wù)的長短期整合目標新組織的架構(gòu)招聘要求人員縮減的方法和政策核心人力資源政策和流程培訓和團隊溝通計劃通過測試的職能整合計劃決定產(chǎn)品和渠道的變更戰(zhàn)略確認的任務(wù)目標和組合績效跟蹤流程和匯報 系統(tǒng)戰(zhàn)略和詳細的轉(zhuǎn)變計劃完成 IT差距分析和評估對客戶的影響支持項目管理活動和主要問題的解決采取切實行動實現(xiàn)速贏戰(zhàn)略 計劃編制 實施30第二階段行動和工具：整合計劃設(shè)置進程n 合并后公司有清晰的戰(zhàn)略n 設(shè)計籌劃指導委員會，整合管理和轉(zhuǎn)變團隊n 設(shè)置整合指導原則和執(zhí)行措施執(zhí)行 “百日計劃 ”n 明確項目的目的n 幾種規(guī)劃兼并的相關(guān)行動n 明確責任、需要的資源及時間n 充分利用相關(guān)力量的支持n 將項目與關(guān)鍵績效指標相關(guān)聯(lián)n 盡量與速贏目標相聯(lián)系第一個百日計劃n 法律要求– 確定第一天法律要求n 運作穩(wěn)健– 確定保持運作效率的必要條件– 非合并問題的短期擱置– 列出主要合并問題和風險n 注意點– 盡可能快速地實現(xiàn)成本節(jié)約，收入增長和過程改進，如幾種采購、物流共享平臺百日項目計劃n 收購會造成深遠的運作和組織影響。31第三階段將對企業(yè)進一步進行深化的整合貫徹戰(zhàn)略方向合理化產(chǎn)品線IT外包運作效率提高技術(shù)合理化系統(tǒng)整合共享服務(wù)中心最佳實踐方法共享業(yè)務(wù)合理化業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元信息技術(shù)變革管理培訓 發(fā)展計劃愿景和戰(zhàn)略顧客保留業(yè)務(wù)單元PMO和問題解決戰(zhàn)略 計劃編制 實施業(yè)務(wù)單元第三階段的實施包括執(zhí)行在第二階段已制定的計劃，以及實現(xiàn)已合并公司的價值實現(xiàn)協(xié)同配合33各流程主要是強調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持 人力規(guī)劃流程人力資源部各部門 分管人事行政副總 /COO/CEO3各部門年度人力需求計劃公司年度人力需求計劃預算評估開始招聘計劃和日程表培訓計劃和日程表分析 未來市場 的競爭要求， 評估 所需人力是否存在及 現(xiàn)有 人力技能分析 未來 技能需求及 預 估人力需求1 2決 定人 員需求否4是5招聘流程培訓流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。 人力規(guī)劃流程36在結(jié)合了流程設(shè)計和組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，確定各職責部門的崗位職責工程維修部技術(shù)科質(zhì)量科部門主要職責部門組織結(jié)構(gòu)n 負責飛機等各類維修的質(zhì)量檢驗工作，完成工程維修質(zhì)量審核n 負責外委維修單位的質(zhì)量審核和維修授權(quán)工作n 負責適航聯(lián)絡(luò)工作，完成各類適航文件的管理n 負責安全協(xié)調(diào)工作，完成各類不正常事件與相關(guān)部門的信息通報n 負責航材檢驗工作，監(jiān)督航材管理狀況n 負責制定飛機的維修方案、維修計劃的編寫與飛機運力保障控制工作n 協(xié)助完成航空器、動力裝置、機載設(shè)備的選型和引進工作n 提供各種技術(shù)支援，參與飛機重大、疑難、重復故障的排除工作，參與特殊、應(yīng)急事件的處理工作n 負責工程部的合同管理和維修成本控制工作n 制定飛機維修所需工具設(shè)備、消耗品計劃，并負責采購和驗收維修科n 負責完成所有維修許可范圍內(nèi)的航線和基地維修工作n 完成所有工程指令和一般故障的排除工作，執(zhí)行保留項目工作程序n 完成地面維修工具設(shè)備訂購計劃，負責日常保養(yǎng)、維修、換季和管理工作n 負責地面電瓶的充電工作n 負責工具間工具的管理、計量器具的送校工作n 負責飛機內(nèi)外保潔工作財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。 協(xié)同項目管理模式 定義協(xié)同的過程包括決定合適的方法，設(shè)定基線，確定所需的投資，以及利益實現(xiàn)的時限領(lǐng)導層 :整合團隊 :協(xié)同管理模式自上而下自下而上協(xié)同項目管理需要一個嚴格的自上而下和自下而上的步驟 。41效益管理企業(yè)價值創(chuàng)造架構(gòu)階段 定義 提供階段 1階段 2階段 3階段 4階段 5價值鎖定操作性戰(zhàn)略價值最優(yōu)化價值提速價值跟蹤價值影響分析價值連藍圖價值實現(xiàn)規(guī)劃圖R2I 程式企業(yè)價值記分卡我們吸引客戶的方法是企業(yè)價值創(chuàng)造（ EVC）， 即基于價值的交付框架。而協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)往往會面臨一系列的困難及問題：如管理方式的差異，薪酬體系的差異，員工對組織變革的反對，及員工對并購另一方文化及行為的不適應(yīng)等等。47企業(yè)文化整合的模式并購企業(yè)的文化吸引力單向的文化交流，被并購企業(yè)主動放棄原有的文化而接受并購企業(yè)的文化雙方在保持各自文化特征的基礎(chǔ)上對企業(yè)文化進行變革，交流是平等的，雙方在組織形式上是整合的被并購企業(yè)既不認同自身的文化也不愿意接受并購企業(yè)的文化，員工處于一種沒有文化的狀態(tài)被收購方不認同收購方文化而對自身文化認同度高。處于新興或成長期產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必須將大部分精力放在如何應(yīng)付增長帶來的壓力，因此此