【正文】 ：一體化 主要調(diào)整內(nèi)容： 通過 ERP系統(tǒng) ， 實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)和財務(wù)核算結(jié)合 ， 減少工作中的非增值活動和差錯性 。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— “客戶導向盲點”問題的改進 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— “客戶導向盲點”問題的改進 以上目標流程和相應配套措施設(shè)計 對客戶關(guān)系管理理念的強化 ： 超期望值的個性化給予 全過程的關(guān)懷 互動式的交流 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— “客戶導向盲點”問題的改進效果對比 現(xiàn) 狀 流 程 業(yè)務(wù)員 反饋需求信息 省內(nèi) /省外計劃員 匯總 銷售部部長 審批，需求 A0調(diào)整為 A1 計劃協(xié)調(diào)員 通知銷區(qū)、 客戶 客戶 業(yè)務(wù)員 同意調(diào)整 調(diào)整需求 A1 為 A2 計劃協(xié)調(diào)員 調(diào)整計劃，送批 銷售部部長 審批，調(diào)整 計劃協(xié)調(diào)員 通知銷區(qū)并通知客戶 業(yè)務(wù)員 確定調(diào)整 客戶 省內(nèi) /省外 計劃員 匯總， 編制發(fā)貨計劃 需求 A0 客戶 開票員 查看存貨， 開列提貨單 運輸管理員 運輸安排 調(diào)整需求 A2為A3 （ a）現(xiàn)狀 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— “客戶導向盲點”問題的改進效果對比 共享數(shù)據(jù)庫 潛在客戶挖掘 銷售機會管理 市場調(diào)研 客戶服務(wù) 需求 A0 客戶 營銷代表 可承諾查詢 確認需求 A1；‘ 客戶 運輸管理員 運輸安排 開票員 打印提貨單 銷售部計劃員 訂單錄入 銷售部計劃員 生成發(fā)貨計劃 …… 目 標 流 程 （ a）目標 目標流程中，從以下方面實現(xiàn)了對客戶的快速響應 ： 結(jié)合客戶需求制訂銷售目標， 品牌 /市場工作為銷售打下堅實基礎(chǔ)。 客戶關(guān)懷 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— “客戶導向盲點”問題的改進效果對比 相關(guān)流程改進要點 ： 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— 計劃“斷點多”、“變動多”問題的改進 子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 綜合 計劃 管理 計劃體系及配套措施 原煙需求預測編制流程 年度計劃制定子流程 月度綜合計劃制定子流程 煙葉及糖香料需求計劃制定子流程 調(diào)整類別：重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容： 重新定位：將綜合計劃與目標體系更緊密地結(jié)合起來 ， 保留原來的目標分解功能 ， 計劃方面重點體現(xiàn)如何實現(xiàn)目標； 對計劃執(zhí)行或預測執(zhí)行的差異 ， 重點分析實現(xiàn)方法的可行性和可靠性 。 產(chǎn)供銷優(yōu)化要點 —— 計劃“斷點多”、“變動多”問題的改進 相關(guān)流程改進要點 ： 子系統(tǒng) 產(chǎn)供銷目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 機臺作業(yè)計劃管理 車間作業(yè)管理流程 調(diào)整類別：強化同步 主要調(diào)整內(nèi)容： 加強了對各工序段的控制 ， 確保半成品在各工序之間的有序流動 。 采購執(zhí)行和結(jié)算 采購到料接收 、檢驗入庫流程 原煙采購合同執(zhí)行流程 原煙入庫管理流程 采購預付款流程 采購付款流程 流程 流程 調(diào)整類別：重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容： 采購的執(zhí)行嚴格按計劃和相關(guān)制度形成的訂單的要求進行； 審計部門的審計重點在于各項訂單或合同的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成； 財務(wù)部門對付款的審核重點在于相關(guān)表單是否完成和正確 。 （ 對應問題點 3） 2． 一體化：通過產(chǎn)供銷與財務(wù)的映射 ，嚴格控制采購 、 庫存 、 生產(chǎn)作業(yè) ， 降低成本 風險防范：通過流程的風險隱患點分析 ，設(shè)立了風險監(jiān)控點 ， 實現(xiàn)事中監(jiān)控 （ 如：審批控制點設(shè)置 ， 采購 、 庫存管理 、 財務(wù)相分離 ） ；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌 ， 實現(xiàn)事后監(jiān)控；并且 ， 與財務(wù)管理流程中資金預算流程 、 效益預算流程實現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應 ， 構(gòu)成了長煙廠的財務(wù)監(jiān)控體系 。 相關(guān)流程改進要點 ： 財務(wù)優(yōu)化要點 子系統(tǒng) 財務(wù)目標流程 相對應的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容 資金管理 資金管理流程 資金預算流程 調(diào)整類別：規(guī)范 、 重新定位 主要調(diào)整內(nèi)容： 規(guī)范：規(guī)范資金運作 ， 完善資金管理制度 、 建立績效指標 ， 為企業(yè)合理資金運用提供保證 ， 根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向 ， 綜合平衡 ， 合理籌集資金 ， 降低綜合資金成本 ，使資金得到合理有效運用 ， 提高資金使用效率 。 重新定位：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略 ， 尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點 ， 對投資項目進行科學論證 ， 防范投資風險 ， 提高投資回報率 。 產(chǎn)品運作的后評價建立在 市場監(jiān)控 的基礎(chǔ)之上。 通過供應商管理，進一步 規(guī)范了采購行為 ，通過事前的管理， 提高了采購供應速度 。 規(guī)范了工作環(huán)節(jié) ， 保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導消費群的商品 。 采購業(yè)務(wù)與倉儲配送的分離 ，從而提高了專業(yè)活動質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，同時 完善了內(nèi)部監(jiān)控體系 。 通過 市場信息的共享 ， 有效規(guī)避不同部門對同一信息的重復收集的費用 。 ? 風險監(jiān)控 利用 IT手段的支撐，使 財務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算 成為可能，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細業(yè)務(wù)進行追溯，有效控制了企業(yè)的部分風險。 實現(xiàn)了 計劃 與銷售、市場、生產(chǎn)、采購、倉儲的聯(lián)動。 營銷團隊對 客戶關(guān)系管理 理念的理解的不到位帶來的問題。 對市場（銷區(qū)）的動態(tài)把握能力和準確性；市場研究力度、調(diào)研的客觀性，是否能真正反映市場 。 流程改進可能的風險 ? 人員儲備 若人員素質(zhì)、人員儲備達不到流程的要求，勢必影響流程的運作質(zhì)量 。 如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨立性，則影響整體質(zhì)量。 ?以同步集成化的計劃為指導 戰(zhàn)術(shù)層計劃 戰(zhàn)略層計劃 作業(yè)層計劃 計劃縱向貫穿 基于 Inter/Intra的信息共享網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)支撐平臺 三個層次的計劃縱向貫穿和橫向連動 流程配套設(shè)計 —— 計劃體系 業(yè)務(wù)平臺 分析歷史數(shù)據(jù) 制定總體計劃 計劃的分解與細化 計劃的執(zhí)行 計劃的監(jiān)督與控制 計劃的評價與考核 計劃管理的規(guī)章制度 數(shù)據(jù)倉庫 技術(shù)平臺 制定總體計劃的前提和依據(jù) 對歷史數(shù)據(jù)的分析； 對未來發(fā)展趨勢的預測； 對戰(zhàn)略目標的落實。因此，長煙廠的組織變 革也成為一種必然選擇。 組織機構(gòu)設(shè)計 組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素： ? BPR基本原則對組織機構(gòu)調(diào)整的要求 —— 優(yōu)化的原則： 實現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理的轉(zhuǎn)變，減少 企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié)； —— 整合的原則： 將企業(yè)原來分散的職能、資源、信息進行整合，減少資源的 重置和浪費，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。長煙目標流程設(shè)計包含三大主體業(yè)務(wù) 流程，即“品牌 市場 研發(fā)”運作流程、產(chǎn)供銷流程、財務(wù)流程，在配 套設(shè)計中對組織職能提出了相應的要求，因此，在考慮組織調(diào)整方案 時，結(jié)合目標流程的設(shè)計，將流程對部門職能提出的調(diào)整要求進行整 合；然后綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的特征、部門層次、部 門的相關(guān)性，形成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的總體框架。 ? 經(jīng)營理念的約束： —— 煙草專賣體制以及長煙廠行業(yè)領(lǐng)先的地位，也滋生了長煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風，經(jīng)營理念相對保守，缺乏開放性的思維。值得注意的是，近幾年來，長煙的人才流動率相對不高，也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補充，顯得動力不足。所涉及的部門及員工能否在短時間內(nèi)適應這種變化，存在一定的難度。 組織機構(gòu)設(shè)計 —— 四大因素對組織職能調(diào)整的要求 因素 職能 企業(yè)戰(zhàn)略的要求 BPR原則的要求 目標業(yè)務(wù)流程的要求 組建集團的要求 戰(zhàn)略管理 ?圍繞企業(yè)發(fā)展目標，協(xié)調(diào)、組織和推動戰(zhàn)略的實施 ?向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量 ?將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)運營流程的全過程 ?戰(zhàn)略制定流程與信息管理和信息技術(shù)管理流程密切相關(guān) ?以集團的視野，進行企業(yè)整體戰(zhàn)略研究和規(guī)劃 品牌管理 ?統(tǒng)籌實施品牌戰(zhàn)略，運用品牌系列化思路，管理、協(xié)調(diào)市場營銷與產(chǎn)品研發(fā)工作 ?向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高管理效率和質(zhì)量 ?以品牌經(jīng)營為核心，計劃牽頭，組織保障，強化核心業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和增值 ?完善品牌經(jīng)理的管理職能 ?對品牌（產(chǎn)品品牌）完整的運作流程進行梳理 ?明確品牌（產(chǎn)品品牌）運作包括品牌規(guī)劃、市場調(diào)研、概念論證、方案設(shè)計、綜合測試、評審、試銷以及反饋的全過程 ?為未來的集團摸索出品牌管理的運作模式 研發(fā)管理 ?從企業(yè)的品牌戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞市場，制定研發(fā)戰(zhàn)略 ?整合科研所、質(zhì)檢站、工藝質(zhì)量部、現(xiàn)有各原輔料和產(chǎn)品的進出檢驗職能，保持科研創(chuàng)新力在行業(yè)的領(lǐng)先地位 ?參與品牌的概念論證和測試工作 ?將不屬于科研范疇的包裝設(shè)計等項職能轉(zhuǎn)移 ?加強外部評審職能 ?集團的研發(fā)中心由煙草研發(fā)和非煙草研發(fā)組成，因此煙草研究發(fā)需具有集團的視野 營銷管理 ?以市場為導向，建立快速反應的營銷體系 ?強調(diào)品牌管理、市場和銷售進行整合運作，以提升品牌形象和市場占有率 ?加強國際市場的拓展 ?具體制定營銷策劃方案，指導、協(xié)調(diào)、組織銷售等部門執(zhí)行 ?強化售后服務(wù)等職能 ?站在集團的角度，確立煙草行業(yè)的市場定位及管理 ?核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集團運營層主體，它的高效運作是對集團高效運作的強有力支撐 考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求 ?將一、二車間整合成一個大車間 ?將五、六車間也整合成一個大車間 ?將一、五車間整合成一個制絲車間，將二、六車間整合成一個卷包車間 ?將幾大車間、動力車間和生產(chǎn)部整合成一個生產(chǎn)中心 ?將生產(chǎn)準備、組織調(diào)度、設(shè)備管理、成本核算管理、工藝質(zhì)量控制有效集成 ?集約整合生產(chǎn)資源，降低成本，向獨立核算的經(jīng)濟組織（生產(chǎn)中心）方向轉(zhuǎn)移，使其成為集團卷煙的大生產(chǎn)中心 生產(chǎn)管理 ?以銷售計劃為源頭，通過計劃的制訂與實施，形成原輔料、生產(chǎn)組織、設(shè)備、資金、人員等方面的有序管理 ?將原煙預測、采購與企業(yè)的中長期計劃掛鉤 整合完善計劃體系和計劃管理 ?強化主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的歸口編制 ?計劃在戰(zhàn)略上具有前瞻性、在管理層具有指導性、在業(yè)務(wù)操作層具有可操作性 計劃管理 組建集團的要求 目標業(yè)務(wù)流程的要求 BPR原則的要求 企業(yè)戰(zhàn)略的要求 因素 職能 ?和集團規(guī)劃相銜接 組織機構(gòu)設(shè)計 —— 四大因素對組織職能調(diào)整的要求 因素 職能 企業(yè)戰(zhàn)略的要求 BPR原則的要求 目標業(yè)務(wù)流程的要求 組建集團的要求 采購管理 ?優(yōu)化采購管理職能，降低成本，為企業(yè)間接增值 ?強化對采購中的供應商管理、計劃制訂、價格、采購、質(zhì)量檢驗、倉儲與配送等各個環(huán)節(jié)實施專業(yè)化管理 ?將供應商管理職能與采購職能相對分離 ?將采購價格管理職能與采購分離 ?集團內(nèi)的物資倉儲和配送業(yè)務(wù)進行外包，以減少庫存資金占用和人力成本 財務(wù)管理 ?強化投、融資管理 ?加強成本管理，降低企業(yè)管理費用，實施節(jié)能降耗措施 ?加強財務(wù)審計，推行比價比質(zhì)采購，加強項目的招投標管理 ?建立、健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的職能 ?將原煙、輔料、固定資產(chǎn)、工程材料采購帳務(wù)處理歸口到財務(wù) ?強化：固定資產(chǎn)財務(wù)論證，固定資產(chǎn)帳實核對 ?將項目審核與資金審核相分離 ?建立預算、核算、分析相配套的全過程財務(wù)管理模式 ?簡化財務(wù)審批流程 ?響應集團要求，成立集團的投資