【正文】 的時候，就不去整理貨品，而是幾個談得來的人就站在一起聊天，有時候，甚至可以聽到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見得有多好。 某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚切片，賣場小姐告訴他，「對不起，已經(jīng)賣光了，因?yàn)槲覀兠刻於纪瑯拥臄?shù)量 …… 」「唉唷，還有三小時才打烊呀。面對這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書面資料的手冊，屆時就不會面臨「事多人少」的壓力了。 ▲ 滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) ▲ 標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法 （亦即人、時間、金錢、方 法的組合） ▲ 預(yù)測突發(fā)狀況 ▲ 未來狀況的應(yīng)變措施。 一個好的計劃應(yīng)包含四要素 中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。 ● 你如何處理 (二 ).工作計劃要有明確的目標(biāo)和方針 ▲ 公司和上司指示的目標(biāo)和方針為何？ ▲ 目標(biāo)的數(shù)據(jù)為何？ （多少數(shù)量？金額？比例？） ▲ 目標(biāo)的時限為何？ （何時開始？何時完成？） ▲ 能否達(dá)成？ 如何達(dá)成？ (三 ).工作計劃應(yīng)以疑問的方法來考慮 ▲ 為什么 ( Why ) 為什么要做？為什么在這段時間做？ 為什么需要和別人商量？ 為什么有調(diào)查的必要？ ▲ 做什么 ( What ) 需要些什么？什么東西可供使用？ 需要那些設(shè)備？ 什么事務(wù)可能成為障礙？ 如果是什么便可以避免？ 要用什么方法比較好？ ▲ 什么地方 ( Where ) 從何處取得所需要的材料？ 在何處做得最好？ 放置何處最好？ 往何處送？ ▲ 什么時候 ( When ) 何時開始最好？何時應(yīng)當(dāng)完成？ 何時為最適當(dāng)時機(jī)？ 何時需要？何時可以完成？ ▲ 什么人做 ( Who ) 由誰去做最好？ 請誰合作最好？ 應(yīng)由誰決定或批準(zhǔn)？向誰報告？ 其他另有何人與此有關(guān)？ ▲ 如何去做 ( How ) 應(yīng)如何去做才好？ 有沒有更好方法？ 應(yīng)如何進(jìn)行？ 如何決定？ 案例分析 這是一個都市某超市的實(shí)際案例。太不象話了，這家店總是這樣。 有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽取店長的賣場狀況報告后說：「到開店還有些時間。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說什么，一瞬間全場鴉雀無聲。當(dāng)然，帳冊及利潤的管理都要做好。銷售額以提高 5成為目標(biāo)，同時，使賣場變成顧客喜歡的地方。 總經(jīng)理發(fā)表談話后，鮮魚部的從業(yè)員集合在賣場，但，大家都不知如何做才好。 不久，店內(nèi)改裝完成，開始新方式的營業(yè)。 其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細(xì)心接待顧客，商店得到好口碑，銷售額快速成長，成為市內(nèi)頗有名氣的超市。 (二 ).工作執(zhí)行的要求標(biāo)準(zhǔn) ▲ 工作的要求標(biāo)準(zhǔn) 要分析某項(xiàng)工作的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)時，可從下面幾個 角度來考慮： ● 這項(xiàng)工作的目標(biāo)是什么？ ● 這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)在那里？ ● 這項(xiàng)工作詳細(xì)內(nèi)容與項(xiàng)目包括那些？ ● 執(zhí)行工作的人需具備那種知識、技能與態(tài)度？ ● 這項(xiàng)工作對部門或整個企業(yè)的影響是什么？ ● 這項(xiàng)工作的時效性與緊急性是什么？ ● 在這項(xiàng)工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？ ● 這項(xiàng)工作會在那種場合被執(zhí)行？ 案例分析 早上 11點(diǎn)，林經(jīng)理從會議室出來，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室。 「真糟糕，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打。「很好，這就對了。 如果自己都還不清楚任務(wù)的目標(biāo)與內(nèi)容，就 不要先急著下命令。 ▲ 向團(tuán)體下達(dá)命令時要先分組 往往我們下命令的對象不是某一、兩位部屬，而是整 個部門，這時就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達(dá)屬于該組 的任務(wù)，要先說明任務(wù)達(dá)成的大目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，然后再 說明細(xì)目。這樣不 但可以明白您是否已明確地下達(dá)這個命令， 同時也可藉此了解部 屬執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的意 愿有多少。 ● 征求部屬對執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法 有個管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進(jìn)公司服務(wù)的一女職員說：「有位王先生若打電話來，我人在會客室」後，就匆匆離開了辦公室。 ▲ 吩咐 ● 使用時機(jī)：緊急狀況，或需要嚴(yán)格控制工作結(jié)果 與過程時。 ● 例句：「請你參考這個例子來設(shè)計生產(chǎn)報表的格 式，好嗎？」 ▲ 詢問 ● 使用時機(jī)：為激發(fā)部屬的意愿或責(zé)任感時。 ● 例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一 點(diǎn)。會議前一天黃昏，營業(yè)經(jīng)理問李課長為什么會議還沒準(zhǔn)備好。前天我不是把營業(yè)課的開會申請單送給你了嗎？」王寶當(dāng)天工作忙，所以還沒看。換言之，控制要經(jīng)過三個階段： ● 掌握事實(shí) ● 分析事實(shí) ● 實(shí)施 ▲ 掌握事實(shí) 在尚未實(shí)施控制的各種方法前，我們 應(yīng)先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關(guān)資 料，如； ● 誰在執(zhí)行？ ● 執(zhí)行到那個階段？ ● 執(zhí)行的成果是什么？ ● 在那里執(zhí)行？ ▲ 分析事實(shí) 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資 料與計劃中的標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如： ● 執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計劃中的要 求與標(biāo)準(zhǔn)一致？ ● 目前造成計劃不能完成的原因在那里？ ● 造成這些問題的原因是不是人為的？ ▲ 實(shí)施 事實(shí)分析完畢后，要根據(jù)這些資料來 想一對策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo) 、監(jiān)督的程度。某天，黃課長吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報告書。百川聽完黃課長簡單的說明后，開始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長。鄭百川手上沒有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報告書，看不出何處有錯誤，因此覺得不知所措。 (二 ).控制工具的分析 ▲ 控制的方法與工具有許多，通常只 要是能用來測定工作進(jìn)度，或是能 用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定 是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都 可以用來當(dāng)做是控制的工具。 小故事大道理 階段計劃與執(zhí)行控制 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。 這回記者在報紙上沒再挖苦他，但對他所謂的智慧迷惑不解。 起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在 40多公里外終點(diǎn)線上的那面