【正文】 以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。w 通過(guò)收購(gòu)?fù)?lèi)企業(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而大幅降低成本，取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷(xiāo)售終端位于微笑曲線上端，利潤(rùn)較高，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)方向。政治與公共管理學(xué)院第六章n 雅戈?duì)栠x擇前向一體化的主要原因有 2個(gè) ：q 其一，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的商業(yè)體系發(fā)展的不成熟。男裝的款式不多，同時(shí)服裝加工廠變換一個(gè)款式不需要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，而面料從設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)就要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，因此 服裝產(chǎn)業(yè)鏈的瓶頸 其實(shí)在其 上游。個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 可以使企業(yè)加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)和市場(chǎng)的控制。個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 MB+C，企業(yè)將選擇縱向一體化戰(zhàn)略；MB+C，企業(yè)將選擇市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)；個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章n (1)科斯 —— 交易費(fèi)用理論n 企業(yè)對(duì)某一交易的依賴(lài)程度越高，則該交易的費(fèi)用越高；一個(gè)企業(yè)對(duì)某一交易關(guān)系的 資產(chǎn)專(zhuān)業(yè)性 K或 依賴(lài)程度越高，該 交易費(fèi)用 M也越高。 科斯Ronald H. Coase1991 Nobel Prize winner奧利弗 而威廉姆森傳承了科斯的思想，進(jìn)一步將交易劃分為三個(gè)維度：q 1） 交易頻率 ：交易的頻繁次數(shù)。個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章縱向一體化與資源外取 —— 兩種完全相反的選擇 任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動(dòng)。包括：前向一體化、后向一體化戰(zhàn)略w（ 1）前向一體化戰(zhàn)略w 企業(yè)對(duì)自己的產(chǎn)品做深加工或建立自己的銷(xiāo)售組織來(lái)銷(xiāo)售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 n 抵得住誘惑：廚房專(zhuān)家的專(zhuān)注精神 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 政治與公共管理學(xué)院第六章第五章 公司戰(zhàn)略選擇個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 根據(jù)對(duì)美國(guó)《財(cái)富》雜志登載的 358家公司在 45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用的各種戰(zhàn)略的頻率如下：n 發(fā)展戰(zhàn)略： %；n 混合戰(zhàn)略： %。政治與公共管理學(xué)院第六章第一節(jié) 指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)并以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。政治與公共管理學(xué)院第六章政治與公共管理學(xué)院第六章 n 抗得住高寒：廚房專(zhuān)家的 專(zhuān)心 精神 政治與公共管理學(xué)院第六章（二）一體化戰(zhàn)略w（ 2）后向一體化戰(zhàn)略w 企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。政治與公共管理學(xué)院第六章原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn) 機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品 /工藝研究、開(kāi)發(fā)運(yùn) 輸 機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn) 輸 市場(chǎng)信息 維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 從獲取原材料開(kāi)始到最終產(chǎn)品的分配和銷(xiāo)售的過(guò)程，被稱(chēng)為縱向鏈條。q 2） 不確定性 ：交易中的不確定因素。 威廉姆森Oliver Williamson2023 Nobel Prize winner個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 n 企業(yè)縱向一體化后 新增的管理費(fèi)用 用 B表示，它由原來(lái)的企業(yè)規(guī)模和縱向一體化后的企業(yè)規(guī)模的差距程度決定。（ 2）縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)n 上游市場(chǎng)失靈個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 服裝銷(xiāo)售的季節(jié)性和產(chǎn)品較短的生命周期要求終端能夠迅速地將市場(chǎng)需求的變化反饋給服裝加工企業(yè)。結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng)是雅戈?duì)枌?lái)發(fā)展的主要空間。政治與公共管理學(xué)院第六章縱向一體化的成功條件n 擁有關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）和主導(dǎo)產(chǎn)品n 能形成足夠的規(guī)模n 資源不過(guò)分分散n 確保內(nèi)部效率，應(yīng)適度引入市場(chǎng)化機(jī)制 政治與公共管理學(xué)院第六章w橫向一體化戰(zhàn)略216。個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 n 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 收購(gòu)一家企業(yè)往往涉及到收購(gòu)者與被收購(gòu)者之間在管理上的協(xié)調(diào)問(wèn)題。政治與公共管理學(xué)院第六章三、多元化戰(zhàn)略 n 70年代興盛 由著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世紀(jì) 50年代提出， 70年代曾風(fēng)靡一時(shí)，各國(guó)企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地采用這一戰(zhàn)略。n 多元化的一般定義：不相關(guān)多元化：沒(méi)有單一業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售額超過(guò) 70％， 不同的業(yè)務(wù)不存在 、或 存在很小 的 相同的市場(chǎng)或技術(shù) 。政治與公共管理學(xué)院第六章(二 )多元化的戰(zhàn)略動(dòng)因戰(zhàn)略動(dòng)因 關(guān)鍵性條件戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移范圍經(jīng)濟(jì)提高或獲取核心能力分散風(fēng)險(xiǎn)追求成長(zhǎng)現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退少量投入可進(jìn)入新行業(yè)擁有核心能力技術(shù) /市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度高現(xiàn)有行業(yè)市場(chǎng) /技術(shù)變化大現(xiàn)有市場(chǎng)飽和 /產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力低個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 宗慶后在當(dāng)時(shí)發(fā)展迅速的營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白 —— 兒童市場(chǎng)，遂開(kāi)發(fā)出 “給小孩子開(kāi)胃 ”為訴求的兒童營(yíng)養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為 “娃哈哈 ”，同時(shí)企業(yè)也更名為 “杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠 ”。n 雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已存在不少同類(lèi)產(chǎn)品，但憑 借娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液的品牌影響力 ，再加上前兩年建立的 銷(xiāo)售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì) ，娃哈哈果奶上市并沒(méi)遇到什么困難，一度占據(jù)市場(chǎng)的半壁江山。個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 突入純凈水 盡管當(dāng)時(shí)受到了很多的非議，但是后來(lái)的事實(shí)證明那次品牌延伸是成功的。至此娃哈哈的品牌已經(jīng)被成功的延伸了三次。政治與公共管理學(xué)院第六章n 4． 5． 例如，娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)的大廚藝牌方便面等。政治與公共管理學(xué)院第六章w 相關(guān)多元化所具有的優(yōu)勢(shì)如下 ： （ a）將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)作，以降低成本； （ b）在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的聲譽(yù)； （ c）可以將專(zhuān)有技能、生產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)； （ d）以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)等。政治與公共管理學(xué)院第六章 。政治與公共管理學(xué)院第六章(四 ) 多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)n 雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來(lái)一些風(fēng)險(xiǎn)。山葉公司：懸崖勒馬 在全球各地， “山葉 ”幾乎等于是樂(lè)器的代名詞，在鋼琴生產(chǎn)銷(xiāo)售方面，尤其享有聲譽(yù)。但隨后山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，如網(wǎng)球拍、電視機(jī)、錄像機(jī)、音響設(shè)備、摩托車(chē)、滑雪車(chē)和游艇等。 政治與公共管理學(xué)院第六章案例二：n 但 1993 年開(kāi)始，太陽(yáng)神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為 “縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn) ”，一年內(nèi)上當(dāng)了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的 20 個(gè)項(xiàng)目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了 “經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司 ”，進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)。 政治與公共管理學(xué)院第六章問(wèn)題n 多元化是餡餅還是陷阱？這兩則案例帶給你什么啟示？n 企業(yè)多元化發(fā)展成功的前提是什么？需要那些條件？個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高；n 個(gè)案工作淮陰師范學(xué)院 收購(gòu) （ Acquisition）是指一個(gè)公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)股票或者股份等方式，取得對(duì)另一家公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一家公司仍然存續(xù)不必消失?；旌喜①?gòu) ?借殼上市：在涉及上市公司并購(gòu)的大部分借殼上市案例中，重組雙方所屬行業(yè)一般沒(méi)有直接聯(lián)系，因而借殼上市基本都屬于混合重組。 并購(gòu)案例分類(lèi) 案例簡(jiǎn)介 ? 2023年，濰柴動(dòng)力在 IPO上市的同時(shí)換股吸收了湘火炬從而擁有了中國(guó)重型卡車(chē)最為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。收購(gòu)控股 并購(gòu)方存續(xù)，被并購(gòu)對(duì)象解散 海信收購(gòu)科龍電器（ 2023）絕大部分的并購(gòu)都是通過(guò)股東間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓來(lái)達(dá)到控股目標(biāo)企業(yè)的目的 海信以資產(chǎn)置換的方式將其現(xiàn)有的空調(diào)類(lèi)和冰箱類(lèi)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入科龍電器，同時(shí)將模具、配件、小家電等子公司及相關(guān)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)從科龍電器中置出，在避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)整合雙方的白色家電資源，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。整體上市整體上市型并購(gòu)型并購(gòu) 2023年 5 月，南昌硬質(zhì)合金廠經(jīng)過(guò)分立改制，出讓股權(quán)，由中國(guó)五礦集團(tuán)控股的五礦有色金屬股份有限公司控股 69%，江西省冶金集團(tuán)公司參股 31%，更名為南昌硬質(zhì)合金有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本 5,。政治與公共管理學(xué)院第六章