公司戰(zhàn)略選擇概論-wenkub
2023-03-10 14:01:45 本頁面
【正文】 開地對員工評價(jià)，這點(diǎn)在日本企業(yè)管理中看不到。 ? 第三，產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)能力。以后在美國市場，海爾小型冰箱通過與日本產(chǎn)品競爭，不斷提升市場占有率，高達(dá) 30%左右。 ? ：一個(gè)企業(yè)在另一個(gè)企業(yè)占有的少數(shù)股權(quán)，確保供應(yīng)商的能力和建立非正式的工作關(guān)系。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 ? 因此奔馳 (中國 )不得不對進(jìn)口奔馳 C級實(shí)施降價(jià)，沖擊了國產(chǎn)奔馳 C級的市場，而部分打算購買進(jìn)口奔馳 C級的客戶選擇等待以進(jìn)行比較，反過來又影響了進(jìn)口車的銷售。 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 奔馳 (中國 )一直對北京奔馳的營銷能力的有所不滿。 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 ? 汽車業(yè)內(nèi)包括各種合資企業(yè)：中日合資、中美合資、中德合資、中法合資 ……但是說到企業(yè)文化沖突，中德合資企業(yè)可說是沖突最多、矛盾最深的。 ?合資伙伴公司的需要和愿望在合資經(jīng)營的不同階段會發(fā)生變化 ， 并且有可能以存在分歧的方式發(fā)生變化 ， 因此 ， 合資經(jīng)營企業(yè)能否長期有效地存在下去就成為一個(gè)問題 。 –某些項(xiàng)目存在的巨大風(fēng)險(xiǎn) ， 許多公司認(rèn)為合資經(jīng)營是合適的 。此形式可以出現(xiàn)在一個(gè)國家的幾個(gè)企業(yè)之間，也可以出現(xiàn)在私企和國企之間，還有一種常見的是在不同的國家之間。 合資經(jīng)營的原因分析 –許多國家對在其國內(nèi)做生意的外商實(shí)行正式的或非正式的限制 。 – 一個(gè)企業(yè)可能得不到一定的資源和市場 ，通過合資經(jīng)營就可擁有這些資源和市場 。 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 北京奔馳合資企業(yè)沖突的案例 ? 北京奔馳汽車有限公司（簡稱北京奔馳）是北京汽車集團(tuán)有限公司與戴姆勒股份公司、戴姆勒東北亞投資有限公司組建的合資企業(yè)，于 2023年 8月 8日正式成立。無論是南北大眾，還是華晨寶馬、北京奔馳，多年來由于中德企業(yè)文化理念的不斷磨合，企業(yè)內(nèi)部的博弈與爭奪呈現(xiàn)半公開化的特征。北京奔馳成立初期，國產(chǎn)奔馳一直賣不過進(jìn)口奔馳，德方對此頗有微詞。 合資經(jīng)營 合資經(jīng)營的三種基本戰(zhàn)略：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略；結(jié)合 分離戰(zhàn)略；逐漸一體化戰(zhàn)略 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略：應(yīng)用于幾個(gè)大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中，若干小企業(yè)的聯(lián)合可以實(shí)現(xiàn)態(tài)勢的均衡。 ? 形式： ? ：戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴共同投入力量進(jìn)行聯(lián)合研究與開發(fā)，聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動(dòng)等。 ? ：由兩個(gè)企業(yè)共同出資經(jīng)營。井植敏開始感到“海爾令人可怕”。海爾設(shè)計(jì)部門技術(shù)人員熟練地運(yùn)用著最先進(jìn)的三維 CAD技術(shù)從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一點(diǎn)也不遜色于日本企業(yè)。他參觀海爾工業(yè)園后馬上邀請張瑞敏訪問日本三洋。三洋占 60%股份，海爾占 40%股份。 03年 8月，海爾與三洋一起開發(fā)面向日本市場的滾筒洗衣干衣機(jī)。就象過去日本產(chǎn)品在美國的遭遇一樣。此外， 2023年 12月，青島海爾工業(yè)園的一條全新滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)線建成，其產(chǎn)能達(dá)到 15萬臺，專為三洋貼牌生產(chǎn)。 ? 在以下幾種情況下適用： ? 市場穩(wěn)定或者日益衰退 ? 現(xiàn)階段市場占有率小，但是擴(kuò)大占有率成本高昂，而維持市場占有率的代價(jià)也較高。 ? 采用的措施或者方案： ? 更換高管 ? 成本控制（集中化，資本支出等） ? 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理及庫存控制 ? 放棄戰(zhàn)略：賣掉企業(yè)的一個(gè)主要部門，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，也可能是一個(gè)事業(yè)部。 精工舍的放棄案例 ? 1963年，瑞士的紐沙蒂爾天文臺的鐘表比賽開始，賽前兩個(gè)月，瑞士接到日本精工舍的申請，要求參加此次鐘表比賽，外國廠商對于這個(gè)高高在上的鐘表王國都是敬而遠(yuǎn)之，覺得瑞士的鐘表披著神秘的面紗，因而沒人能冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)結(jié)果令瑞士人感到非常滿意，對自己獨(dú)步世界的鐘表再次歡呼，而卻忘了這一點(diǎn) ——日本人正快速趕上來了。在東京奧運(yùn)會上，石英表大出風(fēng)頭。瑞士再也坐不住了，他必須拿出有力的反擊措施，維護(hù)自己鐘表王國的榮譽(yù)。他們的努力在日內(nèi)瓦比賽中收到了成效，他們?nèi)缭敢詢斄耍鹗渴㈢姳愍?dú)占了前三名。”于是，日本放棄了比賽，把比賽中培養(yǎng)出來的科技力量全部投入到石英表的商品化研究上，這個(gè)策略的實(shí)施及成功最終動(dòng)搖了瑞士鐘表王國的地位。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。前者說明市場機(jī)會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個(gè)明智之舉。 IBM向聯(lián)想出讓 PC業(yè)務(wù)，并不是一次 蛇吞象 式的 逼宮 ，而是 IBM這個(gè)巨人的又一主動(dòng)選擇。 ? 這正如 IBM的 PC產(chǎn)業(yè)，在 80年代初時(shí)，由于它的剛出現(xiàn)，市場需求很大，因此 IBM大力研發(fā)，使之成為“明星產(chǎn)業(yè)”；但隨著時(shí)間的推移，越來越多的廠商都能進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，雖然 IBM占有 70%的市場份額，但PC行業(yè)的增長率變得很低，逐年變?yōu)椤艾F(xiàn)金牛”事業(yè)。 ? 首先，以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡單，往往不能全面反映一個(gè)經(jīng)營單位的競爭狀況； ? ? 其次有些綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率難以準(zhǔn)確確定； ? 另一個(gè)問題是對瘦狗單位的處理方法，按前述的方法，這類單位不是被清算就是被放棄。 ? 最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 ? 對這類經(jīng)營單位所采取的戰(zhàn)略主張?jiān)诿恳换顒?dòng)中進(jìn)行專門化生產(chǎn)，類似波特的差異化戰(zhàn)略。 ? 行業(yè)具有如下特征：規(guī)模不能影響成本；行業(yè)
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