公司戰(zhàn)略選擇概論-文庫吧資料
2025-02-23 14:01本頁面
【正文】 卻很高；對所有企業(yè)盈利性都很低。 ? 根據(jù)這類單位自身的特點和所處行業(yè)的特點，最適宜集中化戰(zhàn)略。 ? 對這類經(jīng)營單位所采取的戰(zhàn)略主張在每一活動中進行專門化生產(chǎn)，類似波特的差異化戰(zhàn)略。 ? 所處行業(yè)具有多種不同類型的經(jīng)營活動。 ? 最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎的成本領先戰(zhàn)略。 ? （一） A類經(jīng)營單位 ? 具有較大的競爭優(yōu)勢，但取得競爭優(yōu)勢的途徑較少。 ? 首先，以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略過于簡單，往往不能全面反映一個經(jīng)營單位的競爭狀況； ? ? 其次有些綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率難以準確確定； ? 另一個問題是對瘦狗單位的處理方法，按前述的方法，這類單位不是被清算就是被放棄。因此，果斷處理掉 PC部門絕對是一個明智之舉。 ? 這正如 IBM的 PC產(chǎn)業(yè)，在 80年代初時，由于它的剛出現(xiàn)，市場需求很大，因此 IBM大力研發(fā)，使之成為“明星產(chǎn)業(yè)”；但隨著時間的推移，越來越多的廠商都能進行大規(guī)模生產(chǎn)，雖然 IBM占有 70%的市場份額，但PC行業(yè)的增長率變得很低，逐年變?yōu)椤艾F(xiàn)金?！笔聵I(yè)。 ? BCG的精華在于動態(tài)的觀點。 IBM向聯(lián)想出讓 PC業(yè)務，并不是一次 蛇吞象 式的 逼宮 ，而是 IBM這個巨人的又一主動選擇。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務，無疑會是一個明智之舉。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。對這類產(chǎn)品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產(chǎn)品群。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產(chǎn)品群，已進入成熟期。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，提高市場占有率，加強競爭地位。 ? 清算戰(zhàn)略：拍賣資產(chǎn)或停止全部的經(jīng)營業(yè)務來結束企業(yè)的存在。”于是，日本放棄了比賽，把比賽中培養(yǎng)出來的科技力量全部投入到石英表的商品化研究上，這個策略的實施及成功最終動搖了瑞士鐘表王國的地位。 ? 精工舍人不遺余力地推進石英鐘表的商品化，并宣布：“我們要邁向商品化。他們的努力在日內瓦比賽中收到了成效，他們如愿以償了，瑞士石英鐘表獨占了前三名。強烈的民族主義情緒主導了這次會議，也影響了處于十字路口的瑞士鐘表業(yè)的決擇。瑞士再也坐不住了，他必須拿出有力的反擊措施，維護自己鐘表王國的榮譽。 ? 1967年的消息讓瑞士人痛心，紐氏天文臺的鐘表大賽中瑞士石英表遭到重創(chuàng)。在東京奧運會上，石英表大出風頭。 ? 1964年 5月，奧委會批準了日本精工合向東京奧運會提供計時設備的申請，在瑞士人的眼中，只有他們的鐘表才有資格，而且這也似乎成了奧運會的慣例。這個結果令瑞士人感到非常滿意，對自己獨步世界的鐘表再次歡呼，而卻忘了這一點 ——日本人正快速趕上來了。盡管如此，瑞士還是作好了充分的準備，如果獲得勝利，那無疑給世人留下不可動搖的鐘表霸主形象。 精工舍的放棄案例 ? 1963年，瑞士的紐沙蒂爾天文臺的鐘表比賽開始，賽前兩個月，瑞士接到日本精工舍的申請，要求參加此次鐘表比賽，外國廠商對于這個高高在上的鐘表王國都是敬而遠之，覺得瑞士的鐘表披著神秘的面紗，因而沒人能冒這個風險。它生產(chǎn)的石英表、“精工拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期位于世界第一的位置。 ? 采用的措施或者方案： ? 更換高管 ? 成本控制（集中化，資本支出等） ? 加強財務管理及庫存控制 ? 放棄戰(zhàn)略：賣掉企業(yè)的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線，也可能是一個事業(yè)部。 ? 減少投資對此業(yè)務影響小，或者能更好的資源配置。 ? 在以下幾種情況下適用： ? 市場穩(wěn)定或者日益衰退 ? 現(xiàn)階段市場占有率小，但是擴大占有率成本高昂，而維持市場占有率的代價也較高。井植敏多次表示，“三洋產(chǎn)品要通過海爾強大的銷售渠道，進一步拓展三洋在中國的事業(yè)”。此外， 2023年 12月，青島海爾工業(yè)園的一條全新滾筒洗衣機生產(chǎn)線建成，其產(chǎn)能達到 15萬臺，專為三洋貼牌生產(chǎn)。海爾的產(chǎn)品銷往日本三洋的專賣店和日本大型連鎖店，為了不影響海爾品牌創(chuàng)立，又能贏得日本消費者的信賴，三洋為海爾產(chǎn)品提供全方位售后服務的配合，以讓日本消費者放心。就象過去日本產(chǎn)品在美國的遭遇一樣。目前海爾洗衣機已進入日本大連鎖商場，在日本秋葉原等商場位居前列。 03年 8月，海爾與三洋一起開發(fā)面向日本市場的滾筒洗衣干衣機。目前公司有 23人左右，其中 22人來自于三洋，為日本人；1人來自于海爾。三洋占 60%股份，海爾占 40%股份。 2個企業(yè)的高層領導再次交流，于 2023年 1月簽訂戰(zhàn)略同盟的協(xié)議。他參觀海爾工業(yè)園后馬上邀請張瑞敏訪問日本三洋。 海爾與三洋戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例 ? 第四，海爾擁有很高的管理能力。海爾設計部門技術人員熟練地運用著最先進的三維 CAD技術從事產(chǎn)品設計，一點也不遜色于日本企業(yè)。第二，工廠生產(chǎn)設備非常先進、整齊排列，這在經(jīng)濟不景氣而投資謹慎的日本已見不到。井植敏開始感到“海爾令人可怕”。當時三洋董事長井植敏在中東阿聯(lián)酋迪拜市，到處看到海爾產(chǎn)品與廣告，他感到十分驚
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