公司戰(zhàn)略計(jì)劃全過(guò)程-wenkub
2023-03-10 14:17:24 本頁(yè)面
【正文】 操作技能。采取這一策略的公司必須在研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷方面擁有相當(dāng)?shù)膶?shí)力。 波特的三個(gè)總戰(zhàn)略： 總成本方面領(lǐng)先 公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，它就能以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。 第五階段 ：計(jì)劃執(zhí)行階段。 戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架 變化環(huán)境中的公司效益理論 公司戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程 一、戰(zhàn)略的形成及基本概念的框架 規(guī)模 / 增長(zhǎng) 利潤(rùn)率 / 收益 地理 社會(huì)責(zé)任 審美 時(shí)尚 彈性 資源 / 能力 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 制造 工程 研究與開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略范疇 環(huán)境 組織 利益相關(guān)者 經(jīng)濟(jì) 社會(huì)文化 政治 技術(shù) 市場(chǎng) 成本 競(jìng)爭(zhēng)者 消費(fèi)者 政府 戰(zhàn)略形成 —— 概念框架 戰(zhàn)略形成主要過(guò)程階段： 第一階段 ：對(duì)機(jī)會(huì)、威脅、環(huán)境趨勢(shì)、組織優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和相關(guān)者 愿望的評(píng)估。 第二階段 ：在股東價(jià)值相對(duì)重要性的基礎(chǔ)上，決定目標(biāo)和任務(wù)。 第六階段 ：控制執(zhí)行的結(jié)果，與計(jì)劃相比較，任何偏差都要考慮 是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。奉行這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購(gòu)、制造和實(shí)體分配，但不要求掌握太多的營(yíng)銷技術(shù)。 單擊鼠標(biāo) 集中化 公司將其力量集中在為幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)上，而不是追求全部市場(chǎng)。 人員 —— 在公司的每一個(gè)崗位，應(yīng)尋求并雇用最優(yōu)秀的人員。 美國(guó)汽車制造商對(duì)于這些環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍 ， 在某些場(chǎng)合 ， 或者不加理會(huì) ， 或者作一些抗?fàn)?。 公司付給美國(guó)工人的工資和福利 ， 每小時(shí)要比其日本同行高出 8美元 ， 而他們組裝一輛小汽車需要 30個(gè)小時(shí) ， 日本人只需要 15個(gè)小時(shí) ， 這就使日本汽車制造商比美國(guó)汽車制造商多了一個(gè) 2,500美元的成本優(yōu)勢(shì) 。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)基本上可以分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)可以按其吸引力以及每一 個(gè)機(jī)會(huì)可能獲得成功的概率加以衡量并分類。彼得德魯克認(rèn)為，此時(shí)正是提出根本性問(wèn)題的時(shí)候： 我們的企業(yè)是干什么的？ 顧客是誰(shuí)？ 對(duì)顧客的價(jià)值是什么？ 我們的業(yè)務(wù)將是什么？ 我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？ (2) 對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)估 0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%22%10*4* 2* 1** * *相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)成長(zhǎng)率明星 問(wèn)題 金牛 狗類 1 2 3 4 5 6 7 8 a. 波士頓咨詢公司的成長(zhǎng) —— 份額矩陣 12345收獲/ 放棄選擇/ 盈利投資/ 成長(zhǎng)(2) 對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)估 5 4 3 2 1 行業(yè)吸引力 高 中 低 業(yè)務(wù)實(shí)力 b. 通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)組合矩陣
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