【正文】 權(quán)責(zé)范圍的整體框架，是組織完成經(jīng)營管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。 非正式組織： ? 非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而自發(fā)形成的，由工作聯(lián)系緊密或業(yè)余愛好相同或性格、感情相近 的人組成的群體。 ? 參謀職權(quán) （ Staff authority）：向主管人員提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權(quán)力，一般不能直接發(fā)布命令和指揮下級單位。 ? 直線職權(quán)（ Line authority） 各級主管所擁有的決策權(quán)和直接指揮、命令、督促下屬工作的權(quán)力。 職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類： ? 職權(quán)（ Authority） ：由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個(gè)職位所擁有的決策、獎(jiǎng)懲等權(quán)力。 ? 企業(yè)文化類型 、組織凝聚力、高層主管的個(gè)人風(fēng)格也會不同程度地影響管理幅度。 影響管理幅度的因素： 組織層級 ：組織高層的管理幅度較小而基層的管理幅度較大。 2 有效協(xié)作是分工優(yōu)勢得以實(shí)現(xiàn)的保證： ? 分工的細(xì)化使生產(chǎn)過程分散在多個(gè)地點(diǎn)和多個(gè)員工的工作中，如果不能互相配合便會抵消分工的效率甚至使工作過程癱瘓。 ? 在組織內(nèi) 分配 和 協(xié)調(diào)工作 任務(wù)與資源，確定權(quán)責(zé)范圍促進(jìn)共同努力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和取得 1+12的系統(tǒng)效應(yīng)的過程。 ? ABB公司大約有 100個(gè)不同國家的經(jīng)理，在其董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。現(xiàn)代管理組織和現(xiàn)代企業(yè)制度 主要內(nèi)容： ； ； ； ABB公司的規(guī)模與業(yè)務(wù) ? ABB公司是瑞典工程集團(tuán) ASEA與其瑞士的競爭者布朗 — 博韋里公司（ Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后來又增加了 70多家公司，形成現(xiàn)在的 ABB巨人，在高速火車、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領(lǐng)先者。 ? 公司配備了 65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到 8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個(gè)電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán) 。 （一）組織理論： ? ： ? 分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢： ? 提高熟練程度； ? 減少培訓(xùn)費(fèi)用； ? 充分發(fā)揮每個(gè)人的專長； ? 標(biāo)準(zhǔn)化工具與操作幫助低技能的人完成復(fù)雜的任務(wù)。 ? 分工過細(xì)的弊端：工作變得過于單調(diào)、枯燥以至產(chǎn)生厭煩情緒。 管理幅度與管理層次： ? 管理幅度 ：指主管人員能夠直接指揮、管轄、并有效協(xié)調(diào)與控制其工作的下屬人數(shù)。 ? 工作能力 ：考慮主管人員自身的領(lǐng)導(dǎo)能力和下屬人員獨(dú)立工作的能力。 近年來，大型企業(yè)有擴(kuò)大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。 ? 職責(zé)（ Responsibility）：在某個(gè)職位上所必須承擔(dān)的完成一定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。上下級之間的縱向權(quán)力形成直線指揮鏈。 ? 職能職權(quán) （ Functional authority）：通過直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。 ? 組織設(shè)計(jì) 是指從職務(wù)分析開始，對建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的活動過程。 （ 3）確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責(zé)界限和相互關(guān)系，定好規(guī)則。 ? 職務(wù)說明書 是選聘管理人員、配備工作人員、確定崗位責(zé)任的主要依據(jù)。 ： （ 1）因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配： 以“職務(wù)說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點(diǎn)與專長安排工作崗位。 權(quán)力小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對自己無權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。 法約爾跳板（橋） “法約爾跳板”原理：意指在層級劃分嚴(yán)格的組織中，為提高辦事效率，兩個(gè)分屬不同系統(tǒng)的部門遇到只有協(xié)作才能解決的問題時(shí)，可先自行商量、自行解決，只有協(xié)商不成時(shí)才報(bào)請上級部門解決。 ? 有效幅度原則：在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的前提下減少管理層次。 車間主任（二） 車間主任（三） 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 班組長 班組長 廠 長 車間主任（一） 工段長 班組長 直線制結(jié)構(gòu) （ Functional structure） ? 職能型結(jié)構(gòu)：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢，以職能部門化為特色的結(jié)構(gòu)形式。 ? 適應(yīng)了管理職能分工的要求，職能部門分擔(dān)了直線主管的管理工作，又保證了命令統(tǒng)一。 方便食品部 糕點(diǎn)部 地區(qū)事業(yè)部 B產(chǎn)品線 財(cái) 務(wù) 采購 國際業(yè)務(wù)部 飲料部 A產(chǎn)品線 營 銷 總 公 司 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的基本特征 ? 實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”將政策控制集中化和業(yè)務(wù)運(yùn)作分散化有機(jī)結(jié)合。 ? 事業(yè)部所屬各基層部門是獨(dú)立核算的成本中心。 對 策 總公司提供盡可能多的共享資源和服務(wù)，如品牌形 象、廣告宣傳、技術(shù)開發(fā)、法律服務(wù)、資金支持等； ，如事業(yè)部經(jīng)理選 聘、會計(jì)委派、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)管、管理人員培訓(xùn)等； ，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高員 工認(rèn)同感與組織凝聚力。 、相互依存，通過功 能互補(bǔ)和共享資源互相促進(jìn)，保證公司總體效益最大 化。 （ Matrix structure） ? 打破統(tǒng)一指揮原則設(shè)置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。 水電 安裝 采購部 財(cái)務(wù)部 合同 管理 土建 施工 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 C 行政總裁 工程設(shè)計(jì) 項(xiàng)目 A 矩陣式結(jié)構(gòu) （三）新型結(jié)構(gòu) ? 以一個(gè)精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過正式合同、契約、長期協(xié)議整合外部優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的新型結(jié)構(gòu)形式。 ? IBM公司 80年代初在不到一年的時(shí)間內(nèi)開發(fā) PC機(jī)成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機(jī)芯。 ? 缺點(diǎn)是控制程度低，有一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 ? 持股比例大于 50%為 絕對控股 ； ? 持股比例不足 50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性影響為 相對控股 ； ? 持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實(shí)質(zhì)性影響為 一般參股 。 通過長期契約和業(yè)務(wù) 協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作 企業(yè)為松散層。 ? 集權(quán)度 （ Centralization ）決策權(quán)力在組織中集中于上層的程度。 ? 實(shí)踐中根據(jù)具體情況選擇與設(shè)計(jì)合適的類型。 ? 適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)要求嚴(yán)格