【正文】 。 （一）組織理論： ? ： ? 分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢： ? 提高熟練程度； ? 減少培訓費用； ? 充分發(fā)揮每個人的專長； ? 標準化工具與操作幫助低技能的人完成復雜的任務。 管理幅度與管理層次： ? 管理幅度 ：指主管人員能夠直接指揮、管轄、并有效協(xié)調(diào)與控制其工作的下屬人數(shù)。 近年來，大型企業(yè)有擴大管理幅度、壓縮管理層次的共同趨向。上下級之間的縱向權(quán)力形成直線指揮鏈。群體內(nèi)有被其成員共同接受和遵守的行為規(guī)則，情感和友情是主要維系紐帶，存在著非理性色彩和成分。 （ 3）確定上下左右各管理職位間的權(quán)、責界限和相互關(guān)系，定好規(guī)則。 ： （ 1）因事設(shè)職、因職用人、人員與職位相匹配： 以“職務說明書”為依據(jù)，從工作的要求出發(fā)設(shè)置管理職位，充分考慮人員的能力特點與專長安排工作崗位。 法約爾跳板（橋） “法約爾跳板”原理：意指在層級劃分嚴格的組織中，為提高辦事效率，兩個分屬不同系統(tǒng)的部門遇到只有協(xié)作才能解決的問題時，可先自行商量、自行解決，只有協(xié)商不成時才報請上級部門解決。 車間主任（二） 車間主任（三） 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 工 段 長 班組長 班組長 廠 長 車間主任（一） 工段長 班組長 直線制結(jié)構(gòu) （ Functional structure） ? 職能型結(jié)構(gòu)：充分發(fā)揮專業(yè)分工優(yōu)勢，以職能部門化為特色的結(jié)構(gòu)形式。 方便食品部 糕點部 地區(qū)事業(yè)部 B產(chǎn)品線 財 務 采購 國際業(yè)務部 飲料部 A產(chǎn)品線 營 銷 總 公 司 事業(yè)部結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制的基本特征 ? 實行“集中政策下的分散經(jīng)營”將政策控制集中化和業(yè)務運作分散化有機結(jié)合。 對 策 總公司提供盡可能多的共享資源和服務，如品牌形 象、廣告宣傳、技術(shù)開發(fā)、法律服務、資金支持等； ，如事業(yè)部經(jīng)理選 聘、會計委派、財務審計監(jiān)管、管理人員培訓等； ，加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員 工認同感與組織凝聚力。 （ Matrix structure） ? 打破統(tǒng)一指揮原則設(shè)置雙重指揮系統(tǒng)，將職能部門分工與項目經(jīng)理負責相結(jié)合，具有更多靈活性的結(jié)構(gòu)形式。 ? 缺點是控制程度低，有一定的經(jīng)營風險。 通過長期契約和業(yè)務 協(xié)作關(guān)系連接的協(xié)作 企業(yè)為松散層。 ? 實踐中根據(jù)具體情況選擇與設(shè)計合適的類型。 （二）集權(quán)、分權(quán)與合理授權(quán) ? ： ? 從及時性和正確性兩方面影響決策的質(zhì)量； ? 壓抑組織成員的主動性、積極性，削弱了責任感； ? 缺乏自我調(diào)整的機制，降低了組織活力。 ? 保證在有效控制的范圍內(nèi)；授權(quán)者承擔最終責任，實施有效監(jiān)督；及時檢查工作績效，可擴大亦可收回。 ? 認識主流文化和亞文化的相容互補，鼓勵多元文化的共存與繁榮。 ?2．產(chǎn)權(quán)的特征： （ 1） 排它性 。 2．合伙制企業(yè)。 4．企業(yè)集團，是指在經(jīng)濟聯(lián)合基礎(chǔ)上組建起來的企業(yè)集團，具有較緊密聯(lián)系的企業(yè)群體組織，它的核心是技術(shù)、經(jīng)濟和資金實力較雄厚的集團公司，集團公司本身是企業(yè)法人，且通過控股、參股控制和影響一批企業(yè)的經(jīng)營方向甚至經(jīng)營活動。 股東的義務包括：繳納股金的義務、承擔虧損和債務的義務及依法納稅的義務。 （ 2） 確定重大經(jīng)營問題 。 （ 6） 審核數(shù)額較大的合同 ， 報董事會批準 。 （ 2） 建立現(xiàn)代企業(yè)的用工制度 。 （ 4） 建立現(xiàn)代企業(yè)的財務制度 。 ?股份制與股份合作制的關(guān)系 ? （ 一 ） 聯(lián)系 1． 二者均為我國企業(yè)改造的重要方式 。 （ 4）批準較大的合同和開支金額。 （ 2） 決定公司紅利分配比例 。 ? 有限責任 即有限清償責任，指投資人僅以自己投入企業(yè)的資本對企業(yè)債務承擔清 償責任，資不抵債的，其多余部分自然免除的責任形式。 （ 2） 缺點： ① 承擔無限責任； ② 企業(yè)的穩(wěn)定性差； ③ 易導致決策上的延誤 。 資產(chǎn)使用的單一時空限制和收益的單一歸宿與占有 ， 決定了產(chǎn)權(quán)具有排名性； （ 2） 可讓渡性 。 3層，廠長管理幅度為 3人 6部 2室，共 23個科室 。 ? 委員會 類型多樣、作用重要，實踐中要防止濫用，以免降低效率。 ? 破壞政策統(tǒng)一性和失控風險； ? 各部門追求局部利益帶來的混亂及對整體利益的損害； ? 基層管理者的綜合素質(zhì)與能力。內(nèi)部分工嚴格、精確，標準化、制度化程度高。 協(xié)作層 協(xié)作層 半緊密層 緊密層 核心層 松下公司 （擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部 50多個） 子公司 （松下公司控股 50%以上的，有 445家企業(yè)） 關(guān)聯(lián)公司（松下公司持股 20%50%的有168家企業(yè)） 下承包企業(yè) （有 1500多家） 松下集團的組織結(jié)構(gòu) 三、組織的運作機制 ? （一）組織結(jié)構(gòu)特征的量度與分類 ? 正規(guī)化 （ Formalization ）指正式規(guī)章制度對組織運作的制約程度。 ? 你認為這類結(jié)構(gòu)會在中國迅速發(fā)展嗎？ ? 一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營，對各業(yè)務經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。 ? 人數(shù)少、彈性大、應變快、內(nèi)部管理簡單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點，在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢是成功的保證。 ? 靈活機動是該結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點，兩個指揮系統(tǒng)的關(guān)系處理是運用中的難點。 ，加強資金的統(tǒng)一管理，建立 全面、統(tǒng)一的會計制度。 ? 總公司負責制定大政方針，是投資決策中心。 ? 存在多頭指揮的風險。 ? 責、權(quán)、利相結(jié)合原則：責任制度的貫徹還必須同相應的經(jīng)濟利益結(jié)合。 （ 2）有職有權(quán)、權(quán)責對等： 各職位所擁有的調(diào)配資源、業(yè)務決策、考核獎懲的權(quán)力是完成工作任務、承擔職位責任的條件。 組織結(jié)構(gòu)圖姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果表現(xiàn)為 組織結(jié)構(gòu)圖 和 職務說明書 。 ? 正視、支持、引導非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮其積極作用有利于加強組織凝聚力，也有利于減少負面影響。如生產(chǎn)、銷售，教學、科研等。 3 ? 當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成同方向變化；當組織規(guī)模已定時，管理幅度與管