【正文】 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員高階主管各級(jí)單位主管全體員工說(shuō)明會(huì)啟動(dòng)會(huì)議說(shuō)明會(huì) /會(huì)議說(shuō)明會(huì) /會(huì)議公司內(nèi)部通訊公司簡(jiǎn)介Email每年一次每年一次每月一次每季一次 /半年一次每季一次 /半年一次績(jī)效管理流程169。 Andersen Consulting 202328 定期績(jī)效分析與改進(jìn)流程二：部門績(jī)效分析與改進(jìn)部門 /角色 執(zhí)行委員會(huì)上一級(jí)主管績(jī)效管理組 /員提供績(jī)效報(bào)告獲得績(jī)效報(bào)告對(duì)照上期的行動(dòng)方案對(duì)照表現(xiàn)與目標(biāo) /討論是否有改善和達(dá)到目標(biāo)？是否表彰獎(jiǎng)勵(lì) /探討怎樣做得更好與被考核部門負(fù)責(zé)人討論達(dá)不到目標(biāo)的原因重新設(shè)定目標(biāo)根據(jù)新的目標(biāo)討論結(jié)果制定行動(dòng)方案總結(jié)達(dá)到績(jī)效考核目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn) 填寫 /歸檔新的績(jī)效鑒定表聽(tīng)取績(jī)效考核匯報(bào)審核修訂后的績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案向績(jī)效管理組通報(bào)否是準(zhǔn)備績(jī)效分析結(jié)論報(bào)告是否需要修訂績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)？定期檢查見(jiàn)流程激勵(lì)評(píng)估規(guī)劃發(fā)展流程 歸檔新的績(jī)效鑒定表 是否批準(zhǔn)修改目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃結(jié)束否績(jī)效管理流程是169。 Andersen Consulting 202324 建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)流程四：改變關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人 /績(jī)效管理員開(kāi)始 執(zhí)行委員會(huì)是否與當(dāng)事人一起討論 KPI的改變否決請(qǐng)求在上一級(jí)主管參與的情況下再協(xié)商向績(jī)效考核組發(fā)出改變 KPI的書面要求結(jié)束結(jié)束收到?jīng)Q定收到改變 KPI的請(qǐng)求評(píng)估改變 KPI對(duì)其他績(jī)效指標(biāo)的影響向企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)匯報(bào)將改變納入績(jī)效管理體系對(duì)績(jī)效考核表作相應(yīng)的改變改變將改變通知給相關(guān)部門，發(fā)放新的表格接收，審核報(bào)告當(dāng)事人提出改變KPI的請(qǐng)求是否取得共識(shí)？是否取得共識(shí)？是否改變 KPI申請(qǐng)表將審核意見(jiàn)下達(dá)給績(jī)效管理組是否 是否得到批準(zhǔn)將決定通知部門負(fù)責(zé)人否向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)改變以后的情況審核激勵(lì)評(píng)估規(guī)劃發(fā)展績(jī)效管理流程169?？?jī)效管理流程的時(shí)間軌跡發(fā)展 評(píng)估 激勵(lì)部 /處、組目標(biāo) 中期評(píng)估 中期評(píng)估 評(píng)估結(jié)果討論n編制公司預(yù)算n編制部門預(yù)算n制定人力資源發(fā)展規(guī)劃n編制人力資源發(fā)展預(yù)算n將人力資源發(fā)展計(jì)劃納入績(jī)效管理體系n將人力資源發(fā)展預(yù)算需求納入公司預(yù)算體系十二月n制作財(cái)務(wù)報(bào)表n向各部門提供財(cái)務(wù)報(bào)告n填寫部門和個(gè)人績(jī)效考核表n匯總績(jī)效數(shù)據(jù)n準(zhǔn)備績(jī)效考核報(bào)告n對(duì)照績(jī)效目標(biāo)作差異分析n與被考核的部門負(fù)責(zé)人或被考核的個(gè)人討論溝通，給予績(jī)效表現(xiàn)的反饋n查找達(dá)不到目標(biāo)的原因n修訂績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案n發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求 /制定新的培訓(xùn)計(jì)劃n將部門和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果歸檔n部門和個(gè)人年終績(jī)效總結(jié)n對(duì)照績(jī)效目標(biāo)，作差異分析n部門和個(gè)人自我總結(jié)績(jī)效表現(xiàn)情況n與部門負(fù)責(zé)人和個(gè)人討論績(jī)效目標(biāo)完成情況n對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分n決定培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃n根據(jù)預(yù)算決定獎(jiǎng)勵(lì)額n將獎(jiǎng)勵(lì)方案報(bào)執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)n進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)估結(jié)果討論 年終總結(jié)績(jī)效管理流程 範(fàn)例說(shuō)明169。建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)定期績(jī)效分析與改進(jìn)績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展 評(píng)估 激勵(lì)流程信息輸入輸出結(jié)果n 公司使命 /遠(yuǎn)景目標(biāo)n 公司業(yè)務(wù)目標(biāo)n 公司行動(dòng)方案n 績(jī)效管理理念n 產(chǎn)業(yè)績(jī)效分析n 關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)n 確認(rèn)的策略目標(biāo)n 行動(dòng)方案n 各部門的預(yù)算計(jì)劃n 各部門的人力資源計(jì)劃n 關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)n 績(jī)效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制n 績(jī)效評(píng)分卡格式n 產(chǎn)業(yè)績(jī)效分析n 激勵(lì)機(jī)制的方針和原則n 績(jī)效考核結(jié)論n 清晰定義的，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的策略目標(biāo)n 全面的，有助于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理體系，包括：l 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定l 關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l 績(jī)效數(shù)據(jù)收集匯報(bào)機(jī)制l 績(jī)效分析與改進(jìn)機(jī)制l 激勵(lì)機(jī)制n 溝通文件n 確定的預(yù)算計(jì)劃n 人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括招聘，培訓(xùn)n 溝通文件n 定期的績(jī)效分析報(bào)告n 對(duì)部門和個(gè)人的定期績(jī)效考核結(jié)論n 達(dá)不到的績(jī)效指標(biāo)的原因分析和改進(jìn)行動(dòng)方案n 溝通文件n 策略議題n 公平的，能調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工歸屬感的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果，包括：年度調(diào)薪，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金，晉升n 培訓(xùn)，招募計(jì)劃n 溝通文件績(jī)效管理流程169。 Andersen Consulting 202316 n 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析n 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則n 細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)l 績(jī)效管理流程l 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄169。 Andersen Consulting 202314總而言之，從策略發(fā)展而來(lái)的平衡評(píng)分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個(gè)人的、清晰定義的績(jī)效目標(biāo) ， 確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n 發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)提出要求。結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面平衡計(jì)分卡 (Badland Scorecard)n 財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。l 提升績(jī)效管理的策略重要性，強(qiáng)化績(jī)效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績(jī)效管理的重要流程與機(jī)制，使績(jī)效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)l 建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過(guò)程中的 “ 過(guò)程性 ” 指標(biāo)，如內(nèi)部營(yíng)運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來(lái)確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值l 掌握達(dá)到策略目標(biāo)的 各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的 因果關(guān)系 ，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)小天鵝績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則169。 Andersen Consulting 20238缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)。 Andersen Consulting 20236重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機(jī)制。 Andersen Consulting 20234小天鵝股份公司在績(jī)效管理體系方面現(xiàn)存的一些問(wèn)題與不足。 Andersen Consulting 20232 n 績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析n 績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則n 細(xì)部績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)l 績(jī)效管理流程l 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄169。 Andersen Consulting 20233績(jī)效管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。l 企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各部門之短期計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)尚未與策略目標(biāo)緊密連結(jié)l 重視短期營(yíng)運(yùn)成效，缺乏對(duì)成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機(jī)制l 傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評(píng)估，仍然左右著部門的績(jī)效，對(duì)於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評(píng)估依據(jù)與方法l 缺乏明確的員工績(jī)效評(píng)估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)制度及員工發(fā)展制度未與績(jī)效掛鉤? 小天鵝績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析169。對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 績(jī)效評(píng)估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運(yùn)作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)n 經(jīng)營(yíng)者缺乏必要資訊的回饋，無(wú)法保持對(duì)環(huán)境的警覺(jué)，適時(shí)調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢(shì)和問(wèn)題，對(duì)於一個(gè)快速成長(zhǎng)中的企業(yè)而言，有不利的影響n 單向式績(jī)效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個(gè)人 )的活動(dòng)對(duì)整體策略的貢獻(xiàn)n 財(cái)務(wù)目標(biāo)改善必須透過(guò)市場(chǎng)劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問(wèn)題的處理，治標(biāo)不治本 n 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計(jì)劃會(huì)議中主要評(píng)估最近財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對(duì)於策略性議題，如策略的進(jìn)展、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n 議程安排完全圍繞著功能部門的責(zé)任，而非以需要數(shù)個(gè)部門集思廣益的策略議題為中心n 工作計(jì)劃中沒(méi)有把現(xiàn)況與績(jī)效目標(biāo)之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動(dòng)作為績(jī)效管理的工作重點(diǎn)n 較少質(zhì)疑計(jì)劃的基本假設(shè)或追求目標(biāo)的方法是否 恰當(dāng)n 著重於短期資源分配，對(duì)於長(zhǎng)期目標(biāo)與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開(kāi)始進(jìn)行n 績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動(dòng)為主，但這項(xiàng)工作較為繁瑣，需要即時(shí)性，正確性高的的信息管理工具支持n 績(jī)效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預(yù)警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析169。對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響n 缺乏有效的績(jī)效評(píng)估工具無(wú)法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機(jī) 制，造成盲目預(yù)測(cè)發(fā)展目標(biāo)的情況n 無(wú)法有效預(yù)期新的能力需求，對(duì)於企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展有不利的影響n 員工對(duì)於工作目標(biāo)的達(dá)成缺乏具體的感受，進(jìn)而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n 高階主管依個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時(shí)也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點(diǎn)放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n 重視個(gè)人工作表現(xiàn)的績(jī)效評(píng)估方式，使得員工專注於個(gè)人目標(biāo)的追求，團(tuán)隊(duì)凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對(duì)員工績(jī)效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標(biāo)，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對(duì)企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認(rèn)為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài)n 每年所舉行的民主評(píng)議為形式上全員參與的績(jī)效評(píng)估活動(dòng)，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵(lì)制度連結(jié)n 民主評(píng)議表內(nèi)容以質(zhì)化指標(biāo)為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標(biāo)本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標(biāo)的關(guān) 聯(lián)性n 員工績(jī)效評(píng)估事實(shí)上是由高層主管個(gè)人對(duì)其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無(wú)論是正式 (民主評(píng)議 )或非正式 (高層主管印象式評(píng)估) 的績(jī)效評(píng)估模式，都以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為評(píng)估基 礎(chǔ)，而忽略了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要性n 績(jī)效評(píng)估結(jié)果尚未透過(guò)正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來(lái)需要改善或加強(qiáng)的地方n 受國(guó)營(yíng)企業(yè)政策的制約，獎(jiǎng)酬制度的變化彈性不大n 績(jī)效評(píng)估與企業(yè)人力資源發(fā)展計(jì)劃尚未建立明確的 接口個(gè)人印象式的主觀評(píng)估績(jī)效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 202311一個(gè)成功的績(jī)效管理體系必須要能整合績(jī)效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心n 應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)n 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力n 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益績(jī)效管理體系的指導(dǎo)原則傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)169。企業(yè)負(fù)責(zé)人分管副總 /洗衣機(jī)廠 /銷售公司負(fù)責(zé)人部門層級(jí)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)關(guān)鍵成功因素 /指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組層級(jí)股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等 )提昇對(duì)股東的附加價(jià)值(如 :生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率 )先行指標(biāo)完成率(如 :作業(yè)、行銷、成本等指標(biāo) )先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)執(zhí)行，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表 關(guān)鍵成功