【正文】 ，許多白酒企業(yè)，包括五糧液，都將為此付出慘重代價。劍南春延伸出了劍南豪、劍南醇、劍南福、劍南嬌子、劍南老窖、劍南御酒、劍南香酒等一大批品牌。而且金六福還在謀劃新的擴張道路。目前，金六福公司手中已握有覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，包括十幾家營銷分公司， 2023多家一二級代理商、 600多名專業(yè)營銷人員以及 4000多名編制外的促銷人員。這就為其成功之后另起爐灶創(chuàng)造了機會。貝克說：最危險的特許經(jīng)營就是自己的授權(quán)對象擁有了屬于他的品牌，并成長為自己的競爭對手。買家為什么要與五糧液合作 ?還不是看上了“五糧液”的品牌價值，所以許多商家抱著的是純粹的收割心態(tài)來進行操作的，只一味掠奪五糧液的品牌資產(chǎn)，誰也不愿在五糧液的品牌維護上付出代價。但五糧液并沒有完全按照特許經(jīng)營的模式運作，面是奉行了一種有郎就嫁的策略。他們不惜派出考察人員與授權(quán)對象同吃同住，以了解授權(quán)對象的一切。 17 是有郎就嫁還是擇善而從？ ? 營銷學家威康 面目前，五糧液的品牌延伸卻是一味向下的品牌低檔化策略。 ? 品牌高檔化的缺點是支持力不夠，品牌低檔化的缺點是容易損害母品牌形象。向上延伸稱為品牌高檔化，向下延伸稱為品牌低檔化。目前．五糧液門下的一些品牌已在其粗放式的延伸中死去了。而不是生一片，活幾個。試想一下，一天之中遇到 11種打著五糧液的旗號的品牌，五糧液還有什么尊貴可言呢？五糧液公司雖意識到了這個問題，推行了“一地一牌”策略，以形成地域區(qū)隔。寶潔的洗發(fā)水，海飛絲是去頭屑的，飄柔是柔順飄逸的，沙宣是烏黑亮澤的，市場區(qū)隔非常明顯，所以品牌延伸也非常成功。果真那樣，五糧液多年的基業(yè)就會毀于一旦。其品牌延伸長度是寶潔的五倍，其延伸速度是寶潔的 36倍。延伸長度太短，浪費品牌資產(chǎn)；大長，“品牌傘效應(yīng)”減弱，子品牌無法及時得到母品牌的有力支持，成長艱難。據(jù)統(tǒng)計，過去 10年中，美國新崛起的知名品牌， 2／ 3是靠品牌延伸成功的。按照業(yè)務(wù)拓展“點”、“線”、“網(wǎng)”的比喻，相關(guān)多元化建立的是一張相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)，而無關(guān)多元化建立的是多張互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)。 由于橫向整合有助于提高企業(yè)的市場壟斷力量 ， 所以 ， 有可能受到有關(guān)反不正當競爭法或反托拉斯法的訴訟 。 例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化 ， 企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失 ， 就有可能陷入毫無退路的困境 。 采取的戰(zhàn)略模式為集約化成長 、 縱向整合與橫向整合以及多元經(jīng)營三種 。企業(yè)發(fā)展的一致性因素是指：在企業(yè)發(fā)展的過程中，是哪些持續(xù)、穩(wěn)定和共同的因素導致了企業(yè)發(fā)展，包括企業(yè)理念、企業(yè)目標與競爭戰(zhàn)略、企業(yè)變革等。企業(yè)發(fā)展的演變性因素是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的、著眼于演變的過程性因素，即在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部要素與結(jié)構(gòu)是如何變遷的，包括企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)擴展、技術(shù)演變等。 4 ? 企業(yè)成長的方向 產(chǎn)品市場維度 地理維度 垂直整合度 5 ? 采取集約成長戰(zhàn)略 ， 可以通過市場滲透 、 市場開發(fā) 、 產(chǎn)品開發(fā)等途徑 ， 將時間 、 精力 、 資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上 。 6 ? 縱向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費用的方式 ， 加強企業(yè)在行業(yè)中的市場地位與競爭優(yōu)勢 。 7 ? 就多元經(jīng)營戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同，可進一步分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩大類。 8 案例分析 —— 五糧液的品牌延伸戰(zhàn)略 9 ? 1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現(xiàn)金入川，與五糧液聯(lián)姻推出“閩臺春”酒，拉開了五糧液品牌延伸的序幕， 2023年．五糧液家族已延伸出百余個品牌，創(chuàng)造了年銷售 70億元的輝煌業(yè)績，并取代茅臺，成為中國白酒之王。品牌延伸已成為企業(yè)品牌運作的重要武器。太慢，浪費品牌機會；太快，造成母品牌被嚴重透支。數(shù)量之寥，速度之快，恐怕前無古人。 ? 討論題： ? 請對五糧液的品牌延伸延伸戰(zhàn)略進行評價？ 12 見錢就做還是應(yīng)該有市場區(qū)隔？ ? 品牌延伸理論認為，每一個延伸品牌，都必須選擇自己的細分市場，形成獨特的市場區(qū)隔，塑造獨特的品牌個性，形成獨特的市場價值，吸引獨特的消費群體。 13 ? 五糧液延伸出的百余個品牌，價格主要集中在 30— 80元之間，看不出其在風格、個性和消費者群體上有什么差異。但各為其利的品牌經(jīng)營商，誰也不遵守地域原則，造成了實質(zhì)上的品牌無區(qū)隔延伸，相互竄貨，相互揭短，相互詆毀，嚴重破壞了五糧液作為白酒之王的尊貴形象，給五糧液公司的發(fā)展，掘下了一道致命的陷阱。廣種薄收不講成活率的粗放式延伸，是品牌延伸的大忌。根據(jù)品牌延伸理論，子品牌每死一個，母品牌的美譽度就降低一分，壽命就減短一分。研究發(fā)現(xiàn)，品牌低檔化比品牌高檔化容易得多。金利來本是高檔男士服裝，但由于大量低檔的假冒產(chǎn)品充斥市場，破壞了金利來的品牌形象，致使許多人不敢再買金利來產(chǎn)品。從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的東方龍，讓人已經(jīng)弄不清楚，五糧液究竟是高檔酒的代表，還是低檔酒的象征。H ．伊莎貝拉認為，品牌賣斷式延伸其實就是品牌的特許經(jīng)營。就是確定了授權(quán)對象，還必須參加由麥當勞舉行的長達幾個月至一年的培訓，合格后才能取得經(jīng)營授權(quán)。就在今年，一位經(jīng)營鋼材的朋友找到五糧液，希望能買斷一個品牌的經(jīng)營權(quán)，五糧液提出的條件是支付 50萬 — 200萬元的品牌使用費，給人的感覺好像是并不在乎你實際的經(jīng)營能力。在競爭激烈的市場上，一些經(jīng)營商為求得一席之地或更大份額，更是怪招不斷，損招不斷，甚至不惜欺騙消費者，如此下去，總有一天五糧液這個金宇招牌會砸在經(jīng)營商的手中。寶潔的品牌延伸屬于內(nèi)部延伸，所以不存在培植對手問題。 20 ? 事實上，問題已經(jīng)出現(xiàn)。已經(jīng)長大的金六福已成功地推出了自己的福星酒，開始了自己的擴張道路。五糧液已經(jīng)“成功地”培植出了一個強大的潛在競爭對手。種子酒延伸出了金種子、種子玉宴酒，種子宴酒、種子佳釀、種子大帝酒、皇冠金種子等一批品牌。（案例分析結(jié)束） 22 一、企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ? 任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當多的活動。雖然價值鏈的概念被認為是縱向鏈條概念的替代方案，但是，事實上，這兩個概念差別不大。 24 案例分析 ? 愛立信公司 ? 愛立信 2023年 1月 26日公布業(yè)績報告時宣布將除中國之外的所有手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給新加坡的 Flextronics公司；中國作為愛立信全球供應(yīng)鏈中的四大供貨中樞之一，除了要保證中國大陸手機市場需求之外，還將承擔大量出口任務(wù)。 前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化 ， 而水平一體化又稱為橫向一體化 。 在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下 ， 采用 “ 縱向一體化 ” 戰(zhàn)略是有效的 。 ? 穩(wěn)定經(jīng)濟關(guān)系 。 很明顯 ， 下游單位這樣做的能力依賴于競爭條件對下游單位的影響 。 在一個整合公司中 ， 產(chǎn)品以轉(zhuǎn)移價格從一個單位到另一個單位 ， 而轉(zhuǎn)移價格應(yīng)反映市場價格 ， 這樣可以保證每一個單位可以正常管理它的業(yè)務(wù) 。 ? 抵消侃價能力的后向整合還有另一個潛在益處：將提供投入的供應(yīng)商的利潤內(nèi)部化能夠表明這種投入的真實成本。 沒有實施縱向一體化的企業(yè)必須實施 ，否則就會面臨劣勢 。那么 ， 即使一體化沒有經(jīng)濟性 ， 它也是有利的 。因此 ， 為了防御的目的 ， 一個企業(yè)必須縱向一體化 ， 否則 ， 就會面臨被封阻的處境 。 擁有礦藏的企業(yè)會封鎖許多這方面的信息 ， 并且很難通過競爭市場獲取這些信息 。這些信息包括生產(chǎn)的特有技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計或者消費者信息，如果企業(yè)利用市場獲得輸入品或分銷產(chǎn)品時，它們就要面臨對這些有價值信息失控的風險。 按照經(jīng)濟學理論中的最優(yōu)定價邏輯 ，該化工制造商可以通過向軟盤制造商收取高于向磁帶制造商收取的價格 ， 從而最大化利潤 。 36 ? 但是 ， 假設(shè)化工制造商前向一體化磁帶制造商 ， 通過降低磁帶的最終價格 ， 它可以擴大供應(yīng)磁帶的涂料化合物生產(chǎn) ，達到與最優(yōu)價格歧視計劃下相同的銷售量；并且它還可以提高供應(yīng)軟盤制造商的化合物價格 ， 達到利潤最大化的歧視價格 。如果經(jīng)銷市場是完全競爭的，啤酒業(yè)務(wù)中競爭的經(jīng)銷商對批發(fā)價最高出價為 ，即行業(yè)價與分銷邊界成本的差額。如果經(jīng)銷商可以從規(guī)模經(jīng)濟中獲益 ， 而啤酒廠無法通過單一品牌獲取該規(guī)模經(jīng)濟 ， 自我經(jīng)銷仍然是無利可圖的 。 39 縱向一體化在一定程度上容易協(xié)調(diào) ? 沒有合適的協(xié)調(diào) ， 就會出現(xiàn) “ 瓶頸 ” 現(xiàn)象 。 40 案例分析 ? 在 1970年 ， IBM需要獲得一組專業(yè)化的集成電路 ， 用于在兩年后計劃上市的一種新產(chǎn)品 。 試驗報告指出 BRI存在非常高的失誤率 ，對新產(chǎn)品的性能上會產(chǎn)生嚴重的后患 。 IBM的經(jīng)理們不得不承認由于電路生產(chǎn)過程中存在大量的 “ 黑色魔力 ” ， 不能排除該問題有可能是由于國際系統(tǒng)公司控制范圍以外的情況造成的 。隨后質(zhì)量確實改進了一段時間，到了 1975年， IBM的工程師發(fā)現(xiàn)了如何生產(chǎn)該電路的方法，所以 IBM就中止了與國際系統(tǒng)公司的契約，轉(zhuǎn)而自己生產(chǎn) BRI。這種投資使交易雙方緊密地相互依賴。裝配廠通常采用請求外部供貨商。但是，一旦締約，雙方的專用性投資就將裝配廠和供貨商結(jié)合在一起，形成相互依賴的關(guān)系。 44 ? 這種根本性轉(zhuǎn)變使得裝配廠與供貨商之間不斷產(chǎn)生爭議。另一方面，裝配廠的采購經(jīng)理面臨著降低成本的巨大壓力，在竟價階段，裝配廠通常會與幾家潛在的供貨商討論生產(chǎn)圖紙。 結(jié)局是一旦產(chǎn)生根本性轉(zhuǎn)變 ， 裝配廠與供貨商之間的關(guān)系通常就變成不信任和不合作的關(guān)系 。 46 ? 為了防止出現(xiàn)這些非效率，市場交換的自然選擇就是縱向一體化。 47 縱向一體化的成本分析 ? 無論企業(yè)在縱向鏈條中處于何種位置，它都必須確定自己的邊界。 48 第一個常見的錯誤認識 ? 一個常見的錯誤認識是企業(yè)應(yīng)該外購 ， 而不是生產(chǎn) ， 以避免支付生產(chǎn)產(chǎn)品的成本 。 如果利用一個獨立的經(jīng)銷商 ，生產(chǎn)商確實不必外購卡車 、 雇傭司機以及其它 ， 但這并不表明這樣的成本比較低 。 這個觀點的基本錯誤也是顯而易見的 。 10%的利潤率可能足夠吸引銀行貸款給經(jīng)銷商外購卡車 ， 如果 10%的利潤率超出了貸款人的預期水平 ， 我們就可以預期會有更多人投資此行業(yè) ， 外購卡車 ， 直至降低單位卡車的凈收入和利潤率 。 51 ? 完成同樣的活動 ， 相對于縱向一體化企業(yè)中的一個部門 ，市場企業(yè)有較強的激勵措施去降低成本和創(chuàng)新 。 引出兩種重要的成本：代理成本和影響成本 。 由于這種模糊 ， 輸出創(chuàng)新的部門可能得不到完全的承認 ， 這也就會消耗創(chuàng)新的動力 。 ? 影響成本是影響組織內(nèi)部利益分配的活動成本。一位 GM新產(chǎn)品的項目經(jīng)理不滿一個內(nèi)部供應(yīng)商的報價 —— 價格太高，并且以前這個供應(yīng)商發(fā)生過質(zhì)量和交貨問題。 于是 ，總部就找項目經(jīng)理談話；同時 ， 這個內(nèi)部供應(yīng)商也鄭重發(fā)誓 ， 未來將會更加努力降低成本 ，提高質(zhì)量和交貨可靠性 。 55 ? 市場能夠比內(nèi)部控制更好地培養(yǎng)績效。相對于 GM的其它部門，土星部門被授予了更多的獨立權(quán)利。這個理論就是 1991年 12月IBM重組的基礎(chǔ)。這種政策逼迫上游部門在控制成本的同時，保持最新的科技發(fā)展水平。 ? 較高的全面退出壁壘 。 ? 不同的管理要求 。然而，企業(yè)在采納某種縱向一體化戰(zhàn)略時必須十分謹慎，因為縱向一體化的企業(yè)往往與成熟的并且盈利較低的行業(yè)相聯(lián)系。 61 ? 另外，人們已經(jīng)指出，縱向一體化企業(yè)幾乎培養(yǎng)不出它所需要的總經(jīng)理，而且，管理層的態(tài)度以及他們實施控制的組織結(jié)構(gòu)也傾向于抑制戰(zhàn)略上的改變。 具有較高的縱向一體化程度的最能盈利 （ 用稅前投資利潤率來衡量 ） 的企業(yè)往往有如下特征： ? （ 1） 企業(yè)所屬的公司是高度多元化的 （ 即是說 ， 它涉足許多種互不相干的經(jīng)營領(lǐng)域 ） 。 63 ? （ 4） 這些企業(yè)出售的產(chǎn)品對公司的直接客戶來說相對 “ 不那么重要 ” 。 這就是說 ， 40%或更少的顧客的購買占到該企業(yè)銷售額的 50%以上 。 ? 后向一體化在提高投資利潤率方面似乎比前向一體化更有幫助 ， 因為它使企業(yè)能夠利用生產(chǎn)節(jié)約的優(yōu)勢 ， 而不需要去對付新的市場問題 。 因此 ， 決定活動分解的合理水平就成為 “ 分析垂直整合的理想程度 ” 的一個重要的前提條件 。在每一個階段上所得到的這些決策結(jié)果將最終決定企業(yè)的總體范圍。 69 ? 這就是虛擬企業(yè)所隱含的觀點 。 在這種情況下 ， 為了克服市場失靈或利用協(xié)調(diào)的系統(tǒng)優(yōu)勢 ， 企業(yè)很可能不得不擴大其業(yè)務(wù)范圍并涉足自己未必擁有競爭優(yōu)勢的市場 。 71 ? 此外 ， 當存在聯(lián)合專用資產(chǎn) (cospecialized assets)的時候 ，市場支配力量很可能引發(fā)更加尖銳的問題 。上述三種專用資產(chǎn)都是非常有價值的資源 ， 并且一旦結(jié)合起來使用 ， 它們就可以創(chuàng)造出比分開使用時要多得多的價值 。所以，它們是選擇企業(yè)范圍的主要影響因素。 73 ? 因此 ， 市場組織模式的有效性迫使企業(yè)必須對這些明顯的協(xié)調(diào)需求進行認真的評價 。 事實上 ，正是這種各項活動之間的模糊界面才產(chǎn)生了明顯的協(xié)調(diào)需求 ， 并使企業(yè)傾向于等級組織模式 。