【正文】 第六章 從一體化戰(zhàn)略 到價值鏈管理 重慶大學(xué)經(jīng)濟及工商管理學(xué)院 張衛(wèi)國 2023/04/06 1 ?企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ?價值鏈管理 2 企業(yè)成長模式與方向 ? 影響企業(yè)成長的因素可以劃分為兩大類，即一致性因素和演變性因素。企業(yè)發(fā)展的一致性因素是指：在企業(yè)發(fā)展的過程中，是哪些持續(xù)、穩(wěn)定和共同的因素導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展，包括企業(yè)理念、企業(yè)目標(biāo)與競爭戰(zhàn)略、企業(yè)變革等。企業(yè)發(fā)展的演變性因素是有關(guān)企業(yè)發(fā)展的、著眼于演變的過程性因素，即在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部要素與結(jié)構(gòu)是如何變遷的，包括企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)擴展、技術(shù)演變等。 3 企業(yè)成長的方向 ? 考察一個企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程 ， 我們可以發(fā)現(xiàn)其中涉及從點到多點 、 到線 、再到多線甚至網(wǎng)狀的多重戰(zhàn)略抉擇問題 。歸結(jié)起來企業(yè)的發(fā)展是沿著地理 、 產(chǎn)品市場和垂直整合三個維度逐步展開 ， 如圖 。 采取的戰(zhàn)略模式為集約化成長 、 縱向整合與橫向整合以及多元經(jīng)營三種 。 4 ? 企業(yè)成長的方向 產(chǎn)品市場維度 地理維度 垂直整合度 5 ? 采取集約成長戰(zhàn)略 ， 可以通過市場滲透 、 市場開發(fā) 、 產(chǎn)品開發(fā)等途徑 ， 將時間 、 精力 、 資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上 。 對于小企業(yè)來說 ， 為了應(yīng)對強大競爭對手所采取的全面出擊戰(zhàn)略 ， 采取這樣的戰(zhàn)略就有可能在某些局部領(lǐng)域建立起可與其相抗衡的競爭優(yōu)勢；對于大企業(yè)來說 ， 采取這樣的戰(zhàn)略 ， 有助于強化職能或區(qū)域組織的專業(yè)化程度 ， 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。 當(dāng)然 ， 單一經(jīng)營與密集成長戰(zhàn)略也存在著局限性 ， 這就是將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域 ， 使得企業(yè)經(jīng)營顯得有點缺乏靈活性 ， 在適應(yīng)市場變化方面彈性不足 ，從而會增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險性 。 例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化 ， 企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失 ， 就有可能陷入毫無退路的困境 。 6 ? 縱向整合戰(zhàn)略主要通過降低產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)之間的交易費用的方式 ， 加強企業(yè)在行業(yè)中的市場地位與競爭優(yōu)勢 。 這種戰(zhàn)略對于企業(yè)經(jīng)營的不利影響在于 ， 較大的資本需求可能會引起企業(yè)財務(wù)資源緊張 ， 較高的固定資產(chǎn)投資及退出障礙會造成設(shè)備更新困難甚至過時老化 ，企業(yè)活動涉及多個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)之間的能力平衡協(xié)調(diào)問題等 。 橫向整合戰(zhàn)略主要通過改善企業(yè)規(guī)模及范圍經(jīng)濟性的途徑 ， 增強企業(yè)相對于其他市場力量的競爭優(yōu)勢 。 由于橫向整合有助于提高企業(yè)的市場壟斷力量 ， 所以 ， 有可能受到有關(guān)反不正當(dāng)競爭法或反托拉斯法的訴訟 。 7 ? 就多元經(jīng)營戰(zhàn)略而言，根據(jù)新增業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相互聯(lián)系情況的不同，可進一步分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩大類。相關(guān)多元化的主要特點在于，新增產(chǎn)品或事業(yè)部與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互配合關(guān)系。無關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，這就是在企業(yè)中增加一些與現(xiàn)有產(chǎn)品或事業(yè)部幾乎毫不相關(guān)，并不存在任何配合關(guān)系的新產(chǎn)品或新事業(yè)部。按照業(yè)務(wù)拓展“點”、“線”、“網(wǎng)”的比喻，相關(guān)多元化建立的是一張相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)，而無關(guān)多元化建立的是多張互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)網(wǎng)。 8 案例分析 —— 五糧液的品牌延伸戰(zhàn)略 9 ? 1994年，福建邵武糖酒副食品公司攜百萬現(xiàn)金入川，與五糧液聯(lián)姻推出“閩臺春”酒，拉開了五糧液品牌延伸的序幕， 2023年．五糧液家族已延伸出百余個品牌，創(chuàng)造了年銷售 70億元的輝煌業(yè)績，并取代茅臺，成為中國白酒之王。品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但品牌延伸也正在給五糧液的發(fā)展布下道道陷阱，五糧液正在為自己粗放型品牌延伸付出代價。 10 ? 品牌延伸是品牌經(jīng)營的五大基本戰(zhàn)略之一，早在20世紀(jì)初就盛行于歐美發(fā)達國家，世界著名企業(yè)大多是靠品牌延伸實現(xiàn)其快速擴張的。據(jù)統(tǒng)計，過去 10年中，美國新崛起的知名品牌， 2／ 3是靠品牌延伸成功的。品牌延伸已成為企業(yè)品牌運作的重要武器。 ? 但品牌延伸絕不是可以為所欲為的。品牌延伸首先有一個長度和速度問題。延伸長度太短，浪費品牌資產(chǎn)；大長，“品牌傘效應(yīng)”減弱，子品牌無法及時得到母品牌的有力支持，成長艱難。太慢，浪費品牌機會；太快，造成母品牌被嚴(yán)重透支。寶潔公司的清潔劑，從 1939年開始品牌延伸，到目前才延伸出了像牙雪、汰漬、歡樂、德希、碧浪等二十余個品牌，平均 3年延伸一個，但每個品牌而今都成了世界名牌。 11 ? 五糧液從 1994年開始品牌延伸，到目前為止八年間，已延伸出了五糧春、五糧醇、五福液、金六福、六和醇、蜀糧春、鐵哥們、干一杯、四海春、京酒、瀏陽河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、東方龍、歲歲樂、宜壽酒、亞洲液、川酒王、國玉春、送福液、六百歲等百余個品牌。其品牌延伸長度是寶潔的五倍，其延伸速度是寶潔的 36倍。數(shù)量之寥，速度之快，恐怕前無古人。百余個品牌，絕大多數(shù)處于成長期，都需要“五糧液”這個母品牌的形象支持，“五糧液”已經(jīng)不勝其累，品牌資產(chǎn)被嚴(yán)重透支。如果五糧液公司不采取果斷措施，調(diào)整其品牌延伸戰(zhàn)略，五糧液終將會被這百余個延伸出的于品牌拖垮。果真那樣，五糧液多年的基業(yè)就會毀于一旦。 ? 討論題： ? 請對五糧液的品牌延伸延伸戰(zhàn)略進行評價？ 12 見錢就做還是應(yīng)該有市場區(qū)隔？ ? 品牌延伸理論認(rèn)為，每一個延伸品牌，都必須選擇自己的細(xì)分市場，形成獨特的市場區(qū)隔，塑造獨特的品牌個性，形成獨特的市場價值，吸引獨特的消費群體。如果延伸品牌沒有區(qū)隔，一方面是多個品牌擠在同一市場空間，相互競爭，自相殘殺，品牌內(nèi)耗的結(jié)果，會造成大量品牌死亡。另一方面，一些市場又留下空檔，給競爭對手以可乘之機。寶潔的洗發(fā)水，海飛絲是去頭屑的，飄柔是柔順飄逸的，沙宣是烏黑亮澤的，市場區(qū)隔非常明顯，所以品牌延伸也非常成功。 13 ? 五糧液延伸出的百余個品牌，價格主要集中在 30— 80元之間，看不出其在風(fēng)格、個性和消費者群體上有什么差異。大量同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場空間，由于缺乏足夠的市場容量而自相殘殺，既破壞品牌形象，又破壞渠道體系，還造成市場混亂。某雜志曾報道過這樣一件事：一位在大酒店負(fù)責(zé)采購的經(jīng)理曾經(jīng)在同一天內(nèi)接待了 11位五糧液系列酒的推銷員，而且個個不同酒名，令人難辨真假，這正是“真到濫時真亦假”，這位經(jīng)理表示，以后他絕不再進五糧液門下的任何產(chǎn)品。試想一下，一天之中遇到 11種打著五糧液的旗號的品牌，五糧液還有什么尊貴可言呢？五糧液公司雖意識到了這個問題，推行了“一地一牌”策略，以形成地域區(qū)隔。但各為其利的品牌經(jīng)營商，誰也不遵守地域原則，造成了實質(zhì)上的品牌無區(qū)隔延伸，相互竄貨，相互揭短，相互詆毀，嚴(yán)重破壞了五糧液作為白酒之王的尊貴形象，給五糧液公司的發(fā)展，掘下了一道致命的陷阱。 14 是廣種薄收還是講求成活率？ ? 品牌延伸必須追求質(zhì)量，講成活率而不是講延伸率。品牌延伸應(yīng)該是生一個，活一個。而不是生一片，活幾個。廣種薄收不講成活率的粗放式延伸，是品牌延伸的大忌。五糧液已延伸出百余個子品牌，二百多個品種，可算是一種典型的粗放式延伸。子品牌缺乏母品牌的及時呵護，只有自生自滅。目前．五糧液門下的一些品牌已在其粗放式的延伸中死去了。根據(jù)品牌延伸理論，子品牌每死一個，母品牌的美譽度就降低一分，壽命就減短一分。那些已經(jīng)死亡或正在死亡的品牌的幽靈，正吞噬著五糧液的品牌資產(chǎn)，損毀著五糧液的企業(yè)形象，給五糧液公司的發(fā)展再加了一道陷阱。 15 無限向下延伸白酒之王自貶身價？ ? 品牌延伸有向上延伸、向下延伸和雙向延伸三種方式。向上延伸稱為品牌高檔化，向下延伸稱為品牌低檔化。研究發(fā)現(xiàn)，品牌低檔化比品牌高檔化容易得多。品牌高檔化有如小馬拉大車，非常困難，所以，瀘州老害、劍南春、沱牌等向高檔市場的延伸做得十分辛苦。品牌低檔化有如大牛拉小車，有勢如破竹的感覺，所以五糧液打入中低檔市場做得比較順利。 ? 品牌高檔化的缺點是支持力不夠，品牌低檔化的缺點是容易損害母品牌形象。金利來本是高檔男士服裝，但由于大量低檔的假冒產(chǎn)品充斥市場，破壞了金利來的品牌形象，致使許多人不敢再買金利來產(chǎn)品。寶沽、花王是中高檔冼化產(chǎn)品的代表，他們絕不輕易進入低端市場。 16 ? “五糧液”酒具有香氣悠久、口味醇厚、入口甘美、入喉凈爽，口味諧調(diào)、酒味全面的優(yōu)點，事實上五糧液已取代瀘州老窖成為了濃香型白酒的新代表，是高檔酒的代名詞。面目前，五糧液的品牌延伸卻是一味向下的品牌低檔化策略。從一百多元的五糧春、到幾十元的五糧醇、再到幾元錢的東方龍，讓人已經(jīng)弄不清楚，五糧液究竟是高檔酒的代表，還是低檔酒的象征。無限向下延伸的結(jié)果，是對五糧液品牌價值的掠奪性開采，是對五糧液品牌生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重破壞。五糧液品牌延伸低檔化的結(jié)果，短期內(nèi)肯定會提高企業(yè)的銷售額和市場占有率，怛從長遠(yuǎn)看，也只會使其高檔品牌的形象受到傷害，動搖五糧液業(yè)已形成的至尊品牌地位，公司未來將很可能會為此付出代價。 17 是有郎就嫁還是擇善而從？ ? 營銷學(xué)家威康 H ．伊莎貝拉認(rèn)為，品牌賣斷式延伸其實就是品牌的特許經(jīng)營。既是特許經(jīng)營，對授權(quán)經(jīng)營的對象是有嚴(yán)格要求的。麥當(dāng)勞為了保證每一項授權(quán)經(jīng)營成功，制定出了一套嚴(yán)格的考核辦法。他們不惜派出考察人員與授權(quán)對象同吃同住，以了解授權(quán)對象的一切。就是確定了授權(quán)對象，還必須參加由麥當(dāng)勞舉行的長達幾個月至一年的培訓(xùn)，合格后才能取得經(jīng)營授權(quán)。所以，麥當(dāng)勞能把快餐店開向全世界，而不出現(xiàn)危機。 18 ? 五糧液的品牌延伸，執(zhí)行的是品牌賣斷模式，是一種典型的品牌特許經(jīng)營。但五糧液并沒有完全按照特許經(jīng)營的模式運作，面是奉行了一種有郎就嫁的策略。就在今年，一位經(jīng)營鋼材的朋友找到五糧液，希望能買斷一個品牌的經(jīng)營權(quán)，五糧液提出的條件是支付 50萬 — 200萬元的品牌使用費，給人的感覺好像是并不在乎你實際的經(jīng)營能力。據(jù)2023年 10月 11日《重慶經(jīng)濟報》報道，五糧液集團又將自己的品牌賣給了做汽車的長安集團，誕生了“長安星”酒。給人的感覺，好像只要有錢，就不愁娶不到五糧液這個“豪門干金”。買家為什么要與五糧液合作 ?還不是看上了“五糧液”的品牌價值，所以許多商家抱著的是純粹的收割心態(tài)來進行操作的，只一味掠奪五糧液的品牌資產(chǎn)，誰也不愿在五糧液的品牌維護上付出代價。在競爭激烈的市場上，一些經(jīng)營商為求得一席之地或更大份額，更是怪招不斷，損招不斷，甚至不惜欺騙消費者，如此下去，總有一天五糧液這個金宇招牌會砸在經(jīng)營商的手中。 19 另起爐灶五糧液養(yǎng)虎遺患？ ? 五糧液品牌延伸的結(jié)果，帶來了兩個直接的后果：一個是買牌者另起爐灶，另一個是競爭者群起模仿。 ? 美國市場學(xué)家羅格 貝克說：最危險的特許經(jīng)營就是自己的授權(quán)對象擁有了屬于他的品牌，并成長為自己的競爭對手。寶潔的品牌延伸屬于內(nèi)部延伸，所以不存在培植對手問題。麥當(dāng)勞、肯德基搞特許經(jīng)營，但他們嚴(yán)格控制著“麥當(dāng)勞”、“肯德基”這個品牌，不容許授權(quán)對象有自己的子品牌，而且還有一套完整的特許經(jīng)營管理體系。 ? 五糧液采用的是特許經(jīng)營式的品牌賣斷策略，授權(quán)對象可以在其產(chǎn)品上使用五糧液這個總品牌 (以公司名的方式 )，但同時授權(quán)對象還可以擁有一個屬于自己的產(chǎn)品品牌 (如金六福、京酒的商標(biāo)所有權(quán)都不屬于五糧液，而是屬于授權(quán)對象 )。這就為其成功之后另起爐灶創(chuàng)造了機會。 20 ? 事實上，問題已經(jīng)出現(xiàn)。金六福酒業(yè)有限公司是由馬來西亞新華聯(lián)集團投資在京創(chuàng)辦，他們是較早與五糧液進行品牌合作的企業(yè)之一。在短短幾年時間里，在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，金六福便由零散到十幾個億的銷售額，躋身中國白酒市場五強。目前，金六福公司手中已握有覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，包括十幾家營銷分公司， 2023多家一二級代理商、 600多名專業(yè)營銷人員以及 4000多名編制外的促銷人員。已經(jīng)長大的金六福已成功地推出了自己的福星酒，開始了自己的擴張道路。 2023年最后一天，北京金六福酒業(yè)有限公司出資 3100余萬元，收購了云天化旗下的云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司 %的股份，成為“香格里拉 藏秘”酒的新主人。而且金六福還在謀劃新的擴張道路。五糧液已經(jīng)“成功地”培植出了一個強大的潛在競爭對手。豈止是金六福，京酒、瀏陽何等一大批品牌會甘心永遠(yuǎn)呆在五糧液的保護傘下 ? 21 ? 五糧液品牌延伸引來的另一個問題是競爭者的群起效仿，加劇了白酒行業(yè)的競爭。目前，在白酒行業(yè)，茅臺、瀘洲老窖、劍南春、汾酒、種子酒、沱牌等上百個品牌都開始了品牌延伸戰(zhàn)略。劍南春延伸出了劍南豪、劍南醇、劍南福、劍南嬌子、劍南老窖、劍南御酒、劍南香酒等一大批品牌。種子酒延伸出了金種子、種子玉宴酒，種子宴酒、種子佳釀、種子大帝酒、皇冠金種子等一批品牌。瀘州老窖延伸出了瀘州老窖國窖酒、瀘州老窖國寶酒，就連茅臺也延伸出了茅臺雙王子等品牌。就像幾年前魯酒引發(fā)全國廣告熱潮導(dǎo)致一場魯酒危機一樣，這股正在席卷全國的品牌延伸熱潮必將引發(fā)一場全國性的白酒市場危機。我們可以預(yù)計，幾年之后，許多白酒企業(yè)，包括五糧液，都將為此付出慘重代價。（案例分析結(jié)束） 22 一、企業(yè)一體化戰(zhàn)略 ? 任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動。從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配和銷售的過程，被稱為縱向鏈條（ Ver