【正文】 份生產計劃 當月各規(guī)格 /機種生產數(shù)量及生產日期； 生產別部門 /單位； 批量。 用料計劃 依生產日程計劃安 排，庫存情況等而編制。 人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌 握，須由現(xiàn)場主管負責， 生管只依編制加以計劃 安排，但應考慮出勤率。 案例 某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由 PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表： 產品 A B C 數(shù)量 300 500 200 交期 30天 ①產品別、機械別負荷 產品 制程 使用機械 標準工時 /個 負荷（工時） A (300) ① 甲 (H) 300=96（ H） ② 乙 (H) 300=72(H) ③ 甲 (H) 300=54(H) ④ 丙 (H) 300=45(H) B (500) ① 乙 (H) 500=170(H) ② 丙 (H) 500=40(H) ③ 甲 (H) 500=125(H) C (200) ① 甲 (H) 200=86(H) ② 丙 (H) 200=50(H) 說明 :＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 ＊機械配置：甲 3臺、乙 1臺、丙 2臺 ＊機械能力（單機） =25(天 ) 8(小時 /天 ) 90%=180(小時 ) 基準能力 : 甲機械 =3 180=540(H) 乙機械 =1 180=180(H) 丙機械 =2 180=360(H) ②機械別、制程別負荷 機械 產品 制程 負荷（ H） 負荷合計（ H） 甲 A ① 96 361 A ③ 54 B ③ 125 C ① 86 乙 A ② 72 242 B ① 170 A ④ 45 丙 B ② 40 135 C ① 50 ③負荷、生產能力分析調整 負荷、生產能力累計表 A、乙負荷超過乙正常能力（ 242180=62H）； B、為保證交期，必須安排乙加班 62H（負荷能力調整） 100 200 300 400 500 600 540(能力 ) 360(負荷 ) 180 242(負荷 ) 135(負荷 ) 360(能力 ) 甲 （ 3臺） 乙 （ 1臺） 丙 （ 2臺） 負荷計劃步驟 依產品別、制程別計算出負荷； 依機械（人員）別、制程別作負荷合計； 進行負荷、能力的比較、分析； 對負荷、能力進行調整，使之一致。 追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。 負荷計劃的目的和標準 一、目的 負荷、能力的實態(tài)把握； 確保生產量與交期的對策與警報； 維持生產的適當作業(yè)率。 途程計劃的編制 “途程計劃表”須對下列內容進行規(guī)范 : 加工工序的順序； 各工序的作業(yè)內容； 各工序的標準時間； 各工序使用的機器設備、必要的工具； 各工序必需的作業(yè)人員及技能要求； 所需材料規(guī)格、尺寸等； 緩急順序； 其他必要事項。 途程計劃的內容 標準途程（ SOP） 加工順序的作業(yè)及內容； 裝配作業(yè)的順序及零配件構成； 加工作業(yè)所需的人員及技能； 加工作業(yè)所需的機器設備（工具、 模具）及其能力。 制程計劃、余力計劃的標準 ⑴作業(yè)及加工制程別的能力 基準； ⑵作業(yè)及加工制程別的負荷 基準。 生產計劃的用途 物料需求計劃的依據(jù)； 生產能力需求計劃的依據(jù)； 其他相關計劃的制定依據(jù)。 其他部門 有關人員、設 備、材料 …… 等產銷事項。 銷售與生產運作流程圖 訂單 銷售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部門 采購部門 制造部門 ?產品 /工藝圖 ?材料表 ?生產程序單 ?機器負荷表 ?人力記錄 ?人工、機器設 備計劃 ?材料需求計劃 ?工作進度計劃 ?前期準備工作 產銷協(xié)調方式 客戶 銷售部門 生管部門 制造部門 ⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻ ⑴訂單下達 ⑵交期回復 ⑶訂單通知 ⑷交貨期確認 /通知 ⑸交期變更通知 ⑹交期變更協(xié)調 /確認 ⑺制造命令 ⑻生產變更通知 銷售計劃、生產計劃、出貨計劃的協(xié)調 企業(yè)應依本身的經營方針，做有效的產銷檢討，擬定綜合性的產銷計劃，以為銷售、生產、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經營配合又相互步調一致。 生產的本質 運用材料 (Material)、機械設備(Machine)、人 (Man)、結合作業(yè)方法(Method)，使用相關檢測手段 (Measure)，在適宜的環(huán)境 (Environment)下，達成品質 (Quality)、成本 (Cost)、交期 (Delivery)，謂之生產。 運用“ 5M1E”達成“ Q、 C、 C、 D”的活動 — 生產 5M1E 生產管理人員的主要工作職責 計劃 組織 布置 領導 控制 生產能力 生產目標 生產地點 采購 質量管理 成本管理 生產進度 集權程度 對外承包 加班 設備調度 生產設備 生產人員配備 日程安排 激勵員工 工作命令 工作指標 人員績效評估 存貨控制 質量控制 進度控制 成本控制 生產管理的范疇 工程管理 品質管理 成本管理 作業(yè)管理 設備管理 工廠布置 工具管理 物料管理 采購管理 外協(xié)管理 綜合管理 第一次管理 第二次管理 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ?交期確實 ?生產迅速 ?品質提高 ?品質均一 ?降低生產成本 ?成本維持 ?作業(yè)標準設定 ?標準時間設定與標準維持 ?各種生產主體的 充分配置與維護 ?物料準備與供應 ?物料的合理使用 ?企業(yè)的全面性管理 管理方法 管理目標 明確的產銷組織與部門間的溝通、協(xié)調 產銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產的平衡。 綜合性產銷計劃表 產品編號 上月底庫存量 2023年 4月 2023年 5月 2023年 6月 銷售 生產 庫存 銷售 生產 庫存 銷售 生產 庫存 銷售別：□內銷 □外銷 編制日期： 年 月 日 說明： 計劃周期：三個月（季）為一期，每月計劃一次； 計劃安排量通過產銷協(xié)調會決定。 上一周產量報告； 產量差異原因及分析； 下一周生產預定活動狀況及協(xié)調事項； 業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調事宜。 生產計劃的種類 劃分種類 對象 期間 期別 大日程 （長期） 長期生產計劃 產品群 2~3年 季 年度生產計劃 產品群、產品別 1年 月 中日程 （中期） 3~6月生產計劃 產品別 季、半年 周、月 月份生產計劃 產品別、零件別 月 日 小日程 （短期） 周生產計劃 產品別、零件別 周 日 日生產計劃 產品別、零件別 日 小時 注 : 目前本公司只適應小日程 (短期 )的生產計劃種類 生產計劃的內容 生產什么東西 — 產品名稱、零件名稱； 生產多少 — 數(shù)量或重量； 品質要求 — 客戶標準或行業(yè)質量標準 。 日程計劃的標準 ⑴基準日程表‘； ⑵加工及裝配批量 材料、零件計劃的標準 ⑴零件構成表及零件表； ⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)； ⑶批量大小、產出率 擬定庫存計劃的標準 ⑴ 庫存管理分區(qū)； ⑵ 訂購周期； ⑶ 訂購點 、 訂購量； ⑷ 安全庫存 、 最高庫存 、 最低庫存 。 標準工時（ ST） 制程別標準作業(yè)時間 （含準備及換棍或模時間） 標準材料表（ BOM） 使用的材料、材質、尺寸 /規(guī)格、型號等 其他條件 加工批量、生產場所、制程分類、 日程的有限順序等。 途程計劃表 簡圖 工號 產品 區(qū)分 圖號 名稱 人數(shù) /機 序號 工序 作業(yè)內容 機械、工具 作業(yè)時間 作業(yè)人員 準備時間 主體時間 01 02 03 04 05 06 07 緩急順序 材質 原料尺寸 需用數(shù)量 工程分類 工事分類 開始 完成 負荷計劃 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。 二、計劃標準 基準負荷 每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。 使日程別（間）的負荷變動小。 個別訂貨生產型生產計劃 個別訂貨生產的特征： 個別訂貨生產是按客戶的訂單，展開設計生產的形態(tài)，其工作的性質，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 通?？蛻魧黄诘囊髧?，且每次下的訂單同以前完全一樣的產品不多，雖非完全是新產品，但都可能有新的設計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 物料采購的前置時間較長； 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。 負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企 業(yè)產能與負荷的平衡與 統(tǒng)一。 外協(xié)計劃 個別訂貨生產計劃程序 訂單 生產計劃 物料管制記錄 存量記錄 產能負荷調整 日程計劃 途程計劃 生產計劃內容及訂立依據(jù) 說明 種類 計劃內容 訂立計劃依據(jù) 注意事項 3~6個月生產計劃 各月份、各規(guī)格 /機種及銷售別的生產數(shù)量； 批量。 3~6個月生產計劃； 訂貨記錄； 緊急訂單； 成品庫存政策； 當月份各種產品生產數(shù)量及日期。 ? 企業(yè)的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。 日程計劃實施步驟 ； ； ； /人工負荷決定各制程開工及完工時間； ； /機臺別開工及完工日； ； ，調整 /修訂日程計劃。 日程計劃擬定的考量點 一、以客戶要求為中心來確定 按客戶要求交期的先后順序； 今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。這是一種日程標準。 生產異常的反應 ①訂單內容不明確或訂單內容變更應及時反應或修正； ②交期安排或排期異常應以聯(lián)絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門； ③生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正； ④生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； ⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產異常報告。 改善對策 ⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作； ⑵銷售職能運作改善： ◇定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化； ◇生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌冢? ◇加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力； ◇銷售部門應編制 3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考； ◇對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。 改善對策 ⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實行重點管理方式；