【正文】 金 銷售額 /出貨量 ABC（ 28法則 ） 分析 ——產(chǎn) 品 與 客 戶 的 分 類 關(guān)鍵 關(guān)鍵 50 瓶頸與約束分析（ TOCOPT） 1）產(chǎn)能的限制 產(chǎn)能小于市場(chǎng)的需求 工程能力 ， 過程能力不足 生產(chǎn)的質(zhì)量未能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期的水準(zhǔn) 2） 市場(chǎng)的限制 市場(chǎng)的需求小于產(chǎn)能 3） 物料供應(yīng)的限制 供貨商無法如期供應(yīng)所需的原料 4） 新產(chǎn)品研發(fā)的限制 缺乏新的產(chǎn)品 新產(chǎn)品未能迅速上市 5） 管理政策的限制 傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的辦法與標(biāo)準(zhǔn) 、 績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算 ， 效率津貼 6） 思維的限制 傳統(tǒng)的管理思維模式仍適合未來的環(huán)境嗎 ？ 瓶頸管理（ TOC， Theory of Constraint）認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步 51 生產(chǎn)瓶頸能力分析案例 機(jī)臺(tái) 1 機(jī)臺(tái) 2 機(jī)臺(tái) 3 原材料 半成品 工位 4 工位 5 成品 生產(chǎn)流程 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) ( 分鐘 /件） 產(chǎn)能 件 /小時(shí) 步驟 1 步驟 2 步驟 3 機(jī)臺(tái) 1 133 機(jī)臺(tái) 2 125 機(jī)臺(tái) 3 286 工位 4 158 工位 5 171 125 286 158 125 158 125 52 計(jì)劃策略分析矩陣 材料通用性 + BOM分析 材料專用用性 BOM分析 提前期寬裕量 + 提前期寬裕量 MTS PTS MT0 PTO MT0 PTO MTS PTS 1） B/C類客戶：交期延長(zhǎng) or 價(jià)格杠桿 2） A類客戶：內(nèi)部成本 /績(jī)效補(bǔ)償 a) 改善生產(chǎn)系統(tǒng)，縮短生產(chǎn)周期 b) 改善供應(yīng)鏈，縮短采購(gòu) /供應(yīng)周期 產(chǎn)品規(guī) 格通用化替代： 1）內(nèi)部技術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào) 2）外部客戶技術(shù)協(xié)調(diào) MTO：按單生產(chǎn) MTS：按庫(kù)存生產(chǎn) PTO：按單采購(gòu) PTS：按庫(kù)存采購(gòu) （ OLTPLT） 53 計(jì)劃策略脫困路徑之一： Design for Manufacture / Cost ? 標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化 – 變量消減工程（ VRP, Variety Reduction Program） 消減零件、材料的變化量，從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、加工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)，等 – 工程師： PDM（產(chǎn)品 /工藝設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)） – 采購(gòu)員：采購(gòu)目錄數(shù)據(jù)庫(kù) ? 跨職能 /項(xiàng)目管理模式：銷售、產(chǎn)品、工藝、采購(gòu)、生產(chǎn) ? 供應(yīng)商早期介入 54 低產(chǎn)量 低標(biāo)準(zhǔn)化 一樣一件 多品種 較低產(chǎn)量 大批量 高標(biāo)準(zhǔn)化 大宗產(chǎn)品 少數(shù)主要 產(chǎn)品較高 的產(chǎn)量 工藝混雜 的流動(dòng) (單件生產(chǎn) ) 間斷的 順序流動(dòng) (成批生產(chǎn) ) 連接的 順序流動(dòng) (流動(dòng)裝配線 ) 連續(xù)工藝流動(dòng) 中大型 設(shè)備 時(shí)裝 機(jī)械 電子 化工 材料 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期 不可行區(qū) 不可行區(qū) 工 藝 流 程 結(jié) 構(gòu) 壽 命 周 期 階 段 主要的應(yīng)用領(lǐng)域： 55 計(jì)劃策略脫困路徑之二： ——流程與時(shí)間的改善 ? 短期策略： – 訂單評(píng)審手段（市場(chǎng)細(xì)分 +客戶定位 + 利潤(rùn)導(dǎo)向） – 產(chǎn)品加工移動(dòng)方式的調(diào)整 – 成本核算與績(jī)效管理的引導(dǎo)（外部杠桿 + 內(nèi)部杠桿） – 計(jì)劃方法與工具的有效應(yīng)用（ MRP+ JIT+ APS+ …… ） ? 中長(zhǎng)期策略 ? 瓶頸的突破（供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運(yùn)輸） ? 工業(yè)工程、精益生產(chǎn)改善 ? 供應(yīng)鏈改善 56 57 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 生產(chǎn)預(yù)算 主生產(chǎn)計(jì)劃 詳細(xì)的 工作排程 產(chǎn)品決策 需求預(yù)測(cè) 和訂單 內(nèi)部生產(chǎn)能力 人 機(jī) 外購(gòu)物料 庫(kù)存控制 外部生產(chǎn) 能力 (轉(zhuǎn)包 ) 研究和開發(fā) 市場(chǎng)研究 需求 1月 2月 3月 4月 工廠運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的基本流程與構(gòu)架 58 年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃 年度物料需求計(jì)劃 年度設(shè)備需求計(jì)劃 年度人員需求計(jì)劃 月度主生產(chǎn)計(jì)劃 相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案 周 日 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)線（車間） 投放順序 /派工 /進(jìn)度跟蹤 /調(diào)整 對(duì)協(xié)配廠 /供應(yīng)商的 具體供貨指令 年度計(jì)劃 月度計(jì)劃 周排程 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度 ?月訂單預(yù)告 ?能力平衡 ?庫(kù)存策略 ?真實(shí)訂單確認(rèn) ?生產(chǎn)任務(wù)單 ?交期安排 生產(chǎn)預(yù)算 預(yù)告供應(yīng)商 /外協(xié)廠 月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃 銷售部 計(jì)劃部 物流部 財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備 制造資源準(zhǔn)備 使用制造資源 使用制造資源 59 企業(yè)中常見的計(jì)劃體系問題 ? 一些生產(chǎn)企業(yè)有：年度級(jí)計(jì)劃、周 /日級(jí)排程計(jì)劃、以及和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度；卻沒有或忽視月度級(jí)計(jì)劃 ? 給出的理由： – 生產(chǎn)周期長(zhǎng)（大于 1個(gè)月，如中大型設(shè)備制造） – 生產(chǎn)周期短（小于 1周，如快速消費(fèi)品） ? 后果： – 只有劉備和張飛，沒有諸葛亮 – 具體分析： 60 （年度）綜合生產(chǎn)計(jì)劃 ( Annual) Aggregate Plan —— 生產(chǎn)預(yù)算 ( Production Budget) ? 綜合生產(chǎn)計(jì)劃 ，對(duì)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對(duì)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問題所做的決策性描述 ? 綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車間及人員的任務(wù) – 產(chǎn)品 根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計(jì)劃 – 時(shí)間 使用的時(shí)間是月，或雙月，或季度等 – 人員 根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等 ? 轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算 61 （年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo) ? 成本最小 /利潤(rùn)最大 ? 滿足顧客要求 ? 庫(kù)存控制 ? 生產(chǎn)的穩(wěn)定性 ? 人員水平變動(dòng)控制 ? 設(shè)備、設(shè)施的充分利用 ? 成本管理 62 （產(chǎn)品系列）年度生產(chǎn)計(jì)劃的三種基本策略 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份 約 當(dāng) 產(chǎn) 量 1）跟隨策略 生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行不穩(wěn)定，料工費(fèi)不易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本，影響毛利率 。節(jié)拍時(shí)間建立起了生產(chǎn)線的運(yùn)行節(jié)奏。但在選擇移動(dòng)式時(shí)，不能只考慮加工時(shí)間，還應(yīng)綜合考慮以下因素： 2. 訂單的緩急情況 對(duì)于一些緊急任務(wù)，如限期完成的訂單，應(yīng)盡量采用平行移動(dòng)式或平行順序移動(dòng)方式，以便爭(zhēng)取時(shí)間，滿足需要。 工序時(shí)間 10 190 202350 160 170 18040工序號(hào)作業(yè)時(shí)間1220 30 130 140341052015110 12050 60 70 80 90 10023 平行移動(dòng)方式 平行移動(dòng)方式的加工時(shí)間 Tb為： m Tb =∑ ti + ( n1 ) tc i=1 tc ― 產(chǎn)品加工工序中最長(zhǎng)的工序時(shí)間 假設(shè) tc＝２０ min產(chǎn)品 , 批量為 4件，工序數(shù)為 4個(gè)，各工序的作業(yè)時(shí)間如前圖所示，則產(chǎn)品總加工時(shí)間為： Tb=（ 10+5+20+15） +（ 41） 20 =110min 24 3. 平行順序移動(dòng)方式 ? 此方式既考慮加工的連續(xù)性，又考慮加工的平行性。 工序時(shí)間 10 20 30 40 70 80 90 100 110 120 130 140工序號(hào)1250作業(yè)時(shí)間60341052015202350 160 170 180 19021 順序移動(dòng)方式 設(shè)產(chǎn)品的批量為 n,在順序移動(dòng)方式下的生產(chǎn)加工時(shí)間為TS, m道工序加工時(shí)間之和為 Tm, 則： m Tm = n ∑ti i=1 ti―― 第 i道工序的作業(yè)時(shí)間 m―― 工序的總數(shù) 。 1. 順序移動(dòng)方式 2. 平行移動(dòng)方式 3. 平行順序移動(dòng)方式 20 1. 順序移動(dòng)方式 ? 一批產(chǎn)品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 廣義的 BOM = 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) + 生產(chǎn)工藝流程 + 工業(yè)工程 (IE)優(yōu)化 首先確定產(chǎn)品的工藝流程，然后描述每個(gè)工序（工藝流程的組成部分）上所使用的物料；由于生產(chǎn)組織方式的不同，各子物料有相應(yīng)的生產(chǎn)子工藝流程，同樣每個(gè)工序上存在物料的使用，這樣就根據(jù)生產(chǎn)組織方式?jīng)Q定了 BOM的層次。一般按照功能進(jìn)行層次的劃分和描述。1 課程講師 : 王 輝 Kim 2 生產(chǎn)管理系統(tǒng)分析 —敏捷 生產(chǎn)對(duì)策 計(jì)劃策略分析 2. 敏捷生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng) 年度策略 –生產(chǎn)計(jì)劃的組織 需求預(yù)測(cè) —月度主生產(chǎn)計(jì)劃 —產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃 – 物料需求計(jì)劃 排程與生產(chǎn)控制 訂單流管理 – 周 /日排程計(jì)劃 — 急單 /插單 —大訂單處理 – 小訂單處理 – 現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度與跟蹤 庫(kù)存控制 – 系統(tǒng)工具 績(jī)效管理與改善 3 4 顧客是上帝 銷售 緊急訂單多 批量小 市場(chǎng)需求波動(dòng)大 新產(chǎn)品投放加快 產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁 交貨期短 快速響應(yīng) 質(zhì)量 價(jià)格 …… 訂單下達(dá)到工廠 超時(shí)加班 額外成本 市場(chǎng)壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析 5 生產(chǎn)計(jì)劃管理的日常工作構(gòu)架 資源 組織 目 標(biāo) 管理 交貨期 質(zhì) 量 成 本 生產(chǎn)計(jì)劃 出貨計(jì)劃 質(zhì)量計(jì)劃 成本計(jì)劃 人員 設(shè)備 物料 人員計(jì)劃 負(fù)荷計(jì)劃 設(shè)備計(jì)劃 技術(shù)方法 物料計(jì)劃 庫(kù)存計(jì)劃 外包計(jì)劃 新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效 分析改善 過程跟蹤 與控制 6 應(yīng)對(duì)多品種小批量 /內(nèi)外部干擾的 的柔性生產(chǎn)對(duì)策分析 No. 特 性 優(yōu)化思路和方法 1 多品種 不穩(wěn)定 調(diào)整多 品種多 換線多 2 小批量 批量小 樣件多 效率 /成本壓力 3 交期短 4 內(nèi)外部瓶頸限制 7 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 生產(chǎn)運(yùn)作 營(yíng) 銷 財(cái) 務(wù) 生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策 廠址選擇 產(chǎn)品決策 產(chǎn)品試制 工藝設(shè)計(jì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 生產(chǎn)計(jì)劃與控制 車間生產(chǎn) 出貨 配送 基 建 工藝 設(shè)備配置 廠區(qū)布置 生產(chǎn)線布局 采 購(gòu) 生 產(chǎn) 管 理 模 式 和 機(jī) 制 廣義工廠管 理 狹義工廠管 理 生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置 ... 生產(chǎn)支持 工廠設(shè)計(jì) 成本控制 質(zhì)量控制 人力資源 制造型企業(yè)的生產(chǎn)要素分析 8 為什么需要生產(chǎn)計(jì)劃管理 ? 銷售部門的偏好 : ? 最好備有足夠存貨， 可以隨時(shí)因應(yīng)訂單需求 ? 由于“客戶是上帝”，生產(chǎn)部門最好“無條件”配合 ? 隨時(shí)應(yīng)付客戶的緊急插單與訂單變更 生產(chǎn) /采購(gòu)部門的偏好 : ? 以經(jīng)濟(jì)批量以上的批量投產(chǎn) ? 盡量使生產(chǎn)需求提早確立，以利生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備 ? 盡可能使生產(chǎn)線穩(wěn)定，不要過多因訂單而臨時(shí)變化 高層管理的要求 : ? 盡可能增加產(chǎn)銷業(yè)績(jī)，降低生產(chǎn)成本 ? 盡可能控制庫(kù)存，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 9 生產(chǎn)計(jì)劃不當(dāng)?shù)闹苯雍蠊?: ，一方面不能及時(shí)滿足出貨需求 ，供應(yīng)商供貨不及時(shí) ，暴起暴落，綜合生產(chǎn)效率低落， 成本高 ，質(zhì)量不穩(wěn)定 ，造成銷售機(jī)會(huì)損失 5. 產(chǎn)供銷失衡，各部門各行其是，推諉塞責(zé)。 X A B E C D O P R 15 BOM定義的理解 13000 套 E 10000 件 X 11000 件 A 11100 件 C