【正文】 牌戰(zhàn)略：砸冰箱－得金牌 1992－ 1998 多元化戰(zhàn)略：激活休克魚，兼并 18家企業(yè) 1998－ 2023 國(guó)際化戰(zhàn)略：在全世界建成 12大工業(yè)園，新產(chǎn)品進(jìn)入 160多個(gè)國(guó)家，國(guó)外經(jīng)銷點(diǎn) 30000多個(gè) ? “ 要么不干 ， 要干就要爭(zhēng)第一 ” —— 追求卓越的企業(yè)文化 。 ? “ 否定自我 ， 創(chuàng)造市場(chǎng) ” —— 以變治變的創(chuàng)新策略 。 海爾成功的秘訣 二、管理模式分析方法 管理的定義 管理是通過(guò)他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。 組織 —— 定尊卑 ， 分榮辱 ， 謀規(guī)矩 ， 成方圓 (1)核心層：價(jià)值觀念； (2)理論層：倫理哲學(xué) 、 科學(xué)技術(shù)； (3)實(shí)體層：生產(chǎn)方式 、 規(guī)章制度 、道德倫理 、 風(fēng)俗習(xí)慣； (4)表象層：文學(xué)藝術(shù) 、 故事傳說(shuō) 。 趕著走 、 牽著走不如哄著走： ——臥龍 、 鳳雛忠心有異 ， 劉備只在南陽(yáng)柴門立雪 。 把人當(dāng)賊，人成賊；把賊當(dāng)人，賊成人。 不安會(huì)導(dǎo)致人的注意力難以集中，饑餓紀(jì)律只對(duì)簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者有效。 在“可以懶”和“勤勞無(wú)益”時(shí)，不會(huì)不懶。 約束人 不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列 。 優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人干出來(lái)的 ? 海爾售后服務(wù)理念 —— 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 ? 海爾資本運(yùn)營(yíng)理念 —— 亮了東方 ， 再亮西方 ? 海爾國(guó)際市場(chǎng)方向 —— 先難后易 ? 海爾發(fā)展方向 —— 創(chuàng)中國(guó)的世界名牌 海爾核心價(jià)值觀念 海爾對(duì)人激勵(lì) ? 張瑞敏的源頭論； ? 只有優(yōu)等品，沒(méi)有一等品、二等品； ? 賽馬不相馬； ? 三公原則：公開(kāi)、公正、公平； ? 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換； ? 用人要疑，疑人要用； ? OEC激勵(lì)； ? 市場(chǎng)鏈管理激勵(lì)。” “報(bào)告長(zhǎng)官，不是。 ? 負(fù)激勵(lì)制度。 四、 OEC管理模式 OEC的基本框架 目標(biāo)體系 日清控制體系 有效激勵(lì)機(jī)制 ? 指標(biāo)具體 ， 可以度量 。海爾對(duì)冰箱制造的 156道工序，規(guī)定從第一道工序開(kāi)始都不準(zhǔn)出二等品。 ? 這樣一個(gè)目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。 ? 日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，就必須提高目標(biāo)值。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等 12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。 ? 如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券 。 質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅 、 黃兩種 ， 紅券用于獎(jiǎng)勵(lì) ， 黃券用于處罰 。 它采用與公司相同的格式 ， 按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解 ，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行 。 ? 明細(xì)賬 ， 即工作控制日清臺(tái)帳 ， 其格式為項(xiàng)目 、 標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) （ 分先進(jìn)水平 、 上期水平 、 本期目標(biāo) ） 價(jià)值比率 、 責(zé)任人 、 每天的完成情況 、見(jiàn)證性材料 、 考核結(jié)果 、 實(shí)得總額和考核人 。 日清欄的構(gòu)成 ? 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素 (產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律 )量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪，并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。 現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 區(qū)域日清 職能日清 日日清的內(nèi)容 ? 質(zhì)量日清 。 ? 設(shè)備日清 。 ? 生產(chǎn)計(jì)劃日清 。 ? 勞動(dòng)紀(jì)律日清 。 區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容 即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清 。 職能日清 第一段包含三個(gè)步驟： （ 1） 召開(kāi)班前會(huì) ， 明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求； （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作 。 分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理： （ 1） 自清 。 （ 3） 審核 。 同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員 “ 日清臺(tái)賬 ” ， 并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問(wèn)題 ， 解決的措施 ， 遺留的問(wèn)題 ， 擬采取的辦法匯報(bào)公司主管副總經(jīng)理 。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。 三是專控能力得到加強(qiáng) 。 在這樣的機(jī)制下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長(zhǎng) 、 分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn) 。 五、市場(chǎng)鏈管理 ? “ 把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部； ? 在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系； ? 由原來(lái)的單純的行政機(jī)制 —— 縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令 ， 橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí) ， 只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé) —— 轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系 ， 服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系； ? 通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單； ? 形成以 “ 訂單 ” 為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈 。 ? 以流程再造為核心 。 流程的工作方式是針對(duì)“ 顧客 ” 的要求 “ 主動(dòng)做 ” ， 而不是 “ 等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做 ” ， 從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求 。 ? 在這種組織結(jié)構(gòu)下 ， 集團(tuán)是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營(yíng)決策中心 ，事業(yè)部是利潤(rùn)中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 ? 使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。 ? 在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng) “ 訂單 ” 的獲得和產(chǎn)品的直銷工作； ? 市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷渠道的建設(shè)和管理； ? 區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位 “ 訂單 ” 執(zhí)行及回款的控制 。 ? 生產(chǎn)效率組長(zhǎng)和市場(chǎng)效率組長(zhǎng)分別通過(guò)調(diào)查研究 ， 從 “ 市場(chǎng) （ 生產(chǎn)效率組的 “ 市場(chǎng) ” 指各產(chǎn)品事業(yè)部 ， 市場(chǎng)效率組的 “ 市場(chǎng) ” 指商流 、 物流 、資金流 ） ” 獲得需要提高效率的訂單 ， 將訂單傳遞給人力主管和人事 、分配 、 用工 、 培訓(xùn)管理員 ， 由他們操作完成訂單 ， 滿足顧客需求 ， 從而獲得報(bào)酬 。 確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制 ? 第一階段就是以 OEC管理為平臺(tái) ， 通過(guò) “ 市場(chǎng)鏈 ” 把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái) 。 負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立的兩個(gè)發(fā)展階段 在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。 ? 人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率 ， 從而降低的成本作為基數(shù) ， 雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬 。 OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程都有一個(gè) 3E卡。 職責(zé) ?負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂 ?監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部 ?監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 ?負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 ?負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠 ?負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向被培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí) 技術(shù)開(kāi)發(fā)流程整合前后的對(duì)比 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場(chǎng) 效果 銷量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 確認(rèn) 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計(jì) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場(chǎng) 閘口部門 考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī) ，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程 ， 兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場(chǎng) ” 。 支持流程與核心流程的整合 海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計(jì)劃銷售收入￥ 日實(shí)際銷售收入￥ 日累計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工