【正文】 一些小的供應(yīng)商，經(jīng)常發(fā)生上門討債， 影響了公司的形象。公司目前正面臨產(chǎn)品的升級換代，作為生產(chǎn)資料的設(shè)備，需要與之同步，制訂設(shè)備更新改造計劃，建立技術(shù)改造基金，決策層應(yīng)意識到這一問題的重要性。 成本管理混亂 富祥集團生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是公司比較成熟的產(chǎn)品，而且是多年生產(chǎn)，按一般成本管理的原則，這些產(chǎn)品都應(yīng)制定出標準成本，以便對產(chǎn)品的成本進行監(jiān)控，提高管理水平，增加公司利潤，強化公司產(chǎn)品在市場的競爭力。因此，富祥集團把財務(wù)主體放在香港，并不利于公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，富祥集團財務(wù)管理體制的重要缺失，就在于缺 乏統(tǒng)一的財務(wù)核算和審計監(jiān)督制度和機制。各種財務(wù)管理制度健全，內(nèi)控嚴密。這種人盯人的監(jiān)控做法，其缺陷是明顯的，首先是效率低，需要一定數(shù)量的專人去從事這種工作，而且工作量大，信息很難做到完整，漏洞不能從根本上杜絕；其次，會一定程度地干擾經(jīng)營決策的正常執(zhí)行或業(yè)務(wù)進行；再就是這樣做會造成人際關(guān) 系緊張，使決策執(zhí)行者或管理人員產(chǎn)生不良的心理作用，影響工作積極性。而另一方面，參謀部門成為職能管理部門，因本身不負擔(dān)實際責(zé)任，同時，在權(quán)力上缺乏制約，容易造成濫用權(quán)力、滋生腐 敗的問題，而且頂替職能管理部門行使權(quán)力，造成多頭管理，操作者無所適從。總之，富祥集團在三地運作中，沒有一個起綜合管理作用的副 總經(jīng)理，或者說執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理開展管理工作，造成洪清偉先生一人多角，大部分時間忙于應(yīng)付處理日?，嵥榈氖聞?wù)，其他董事成員也難以插上手，因而對公司整體業(yè)務(wù)不能有效地進行管理推進和控制。 富祥集團最高決策者已經(jīng)認識到公司存在的各種問題，也下決心對公司進行綜合整治，一批具有高學(xué)歷、高素質(zhì) 的人才進入了富祥集團的管理機構(gòu)，為未來的發(fā)展儲備了人才，逐步改進公司落后的管理方式，以建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)為目標而努力。 這種管理模式是比較具有效率的，但也存在著一些明顯 弊端， 例如所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)高度集中，公司高層職責(zé)分工不明確，過多介入日常管理事務(wù)，缺乏必要的監(jiān)督機制，參謀機構(gòu)不正常地代替職能部門行使權(quán)力等。集團董事會設(shè)董事長、副董事長、董事。由于對自身優(yōu)勢和提升整體競爭力缺乏意識和分析性思維，所以富祥集團在戰(zhàn)略管理方面沒有明確的方針，在執(zhí)行上失去了章法，有些做法實際在損害和搞亂企業(yè)優(yōu)勢，例如自去年下半年以來，管理層人員的頻 繁變動，生產(chǎn)系統(tǒng)的輕率更改，等等。沒有關(guān)于未來的經(jīng)營戰(zhàn)略和理念，富祥集團就很難回答這樣一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題： 我們要成為什么樣的企業(yè)？我們是否處在正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？我們是否應(yīng)改變經(jīng)營內(nèi)容？應(yīng)該采取什么樣的策略和措施對付競爭對手？我們在當今信息革命和技術(shù)革命 的浪潮中應(yīng)該有什么作為？ 缺乏全面的經(jīng)營管理目標 富祥集團的經(jīng)營目標和管理重心主要放在產(chǎn)量指標上，在制定利潤、成本、技術(shù)、設(shè)備、人力資源等指標方面則非常薄弱。由于富祥集團的管理者具有超常的憑直覺制定戰(zhàn)略決策的能力，加上企業(yè)高層在商 業(yè)外交能力、市場行銷能力和生產(chǎn)開發(fā)及組織能力方面形成了很好組合，正是通過這種戰(zhàn)略決策抓住了一個個的發(fā)展機會，使企業(yè)得以生存和繁榮，應(yīng)該說，迄今為止它是成功的。造成這些問題最基本的原因主要出在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念和管理系統(tǒng)兩個方面。在未來，這一格局將仍然具有效能，富祥集團可以在香港繼續(xù)發(fā)揮國際營銷功能；在深圳橫崗，利用吸 引人才的地理條件，不斷開發(fā)技術(shù)含量和附加價值較高的產(chǎn)品；在東莞橋頭，利用生產(chǎn)成本低廉的優(yōu)勢，形成強大的生產(chǎn)基地。 ▲ 形成了內(nèi)地人才的使用機制 。富祥集團在對外商業(yè)交往、接單、市場開拓等方面的能力是高素質(zhì)和高水平的，捕捉市場信息敏銳，對市場需求反應(yīng)迅速，已建立起業(yè)內(nèi)國際營銷網(wǎng)絡(luò)，所采取的“低價戰(zhàn)略”，“搶單策略”常常在營銷競爭中奏效，能夠瞄準市場空檔，迅速出擊，適時推出新產(chǎn)品。 富祥集團所確立的電子類中低檔產(chǎn)品，技術(shù)成熟，開發(fā)和改進的難度不高，市場需求穩(wěn)中有升，國內(nèi)生產(chǎn)優(yōu)勢明顯，并具有向技術(shù)復(fù)雜程度和產(chǎn)品附加價值較高領(lǐng)域拓展的可能性。這一體制是以個人能力為特征的，例如董事長洪清偉高超的商業(yè)意識和策劃開發(fā)能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫 人卓越的市場開拓能力，夏彤先生在技術(shù)開發(fā) 、 生產(chǎn)組織和指揮方面的超強能力，這些個人能力通過長時間的磨合，形成了相互信任、協(xié)調(diào)一致、優(yōu)勢互補的合力和上佳組合，在企業(yè)的發(fā)展歷程中，表現(xiàn)出強大的生命力和效率，是富祥集團最重要的資源和發(fā)展動力所在。 當然，富祥集團也存在 家族經(jīng)營的 一些明顯 弊端 ，如所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢。 家族企業(yè)體制對于富祥集團的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展是有巨大作用的，其產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，股份結(jié)構(gòu)簡單，決策中心明確，在企業(yè)內(nèi)部能夠形成凝聚力和向心力，經(jīng)營者和管理層之間比較默契，在公司做出重大經(jīng)營決策時，沒有因高層間的分歧意見而延誤，造成錯失商機，所以，富祥集團能夠抓住每一次 市場調(diào)整的機會，實現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。 ▲ 能夠通過關(guān)聯(lián)交易合理避稅，節(jié)約企業(yè)的運作成本。到今天，富祥集團已成為以生產(chǎn)中低檔電子類產(chǎn)品為主，重點產(chǎn)品優(yōu)勢突出、生產(chǎn)呈多樣化發(fā)展、市場接單和營銷效率較高，具有較強產(chǎn)品開發(fā)能力和一定產(chǎn)能、市場適應(yīng)能力和競爭能力較強的較大型企業(yè)。 本報告是這次咨詢 項目的基礎(chǔ)性研究，也是即將完成的其它兩份報告：《企業(yè)基本法》和《富祥集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》的綱要性文件，它對于推動企業(yè)發(fā)展，認識和解決企業(yè)的問題和弊端，理順管理系統(tǒng)，改進管理體制和管理風(fēng)格，建立健全崗位責(zé)任和規(guī)章制度， 推行數(shù)字化管理，增強企業(yè)核心競爭力，進行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)當具有指導(dǎo)作用和一定的實際操作價值，但不能代替實施細則的制定和具體的推進措施。在此基礎(chǔ)上，課題組根據(jù)富祥集團經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，重點對公司總體經(jīng)營管理方式、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、公司組織機構(gòu)、行政人事系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)文化建設(shè)等層面，進行了深入研究和咨詢診斷，形成了 這份咨詢報告。深圳）接受富祥電子集團有限公司的委托，擬通過全面、深入的調(diào)查研究，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況進行咨詢和診斷，對企業(yè)文化的建設(shè)提出建設(shè)性意見，以及對企業(yè)未來 5年的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進行初步規(guī)劃，并提交《企業(yè)診斷書》、《企業(yè)基本法》和《富祥集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》三份咨詢研究成果。本咨詢診斷報告是上述任務(wù)的第一項成果。 本報告的主要內(nèi)容包括： ■ 對富祥集團的經(jīng)營管理特征、發(fā)展?jié)摿蛢?yōu)勢進行評價。 課題組希望在圓滿完成這次的咨詢?nèi)蝿?wù)后，繼續(xù)與富祥集團進行長期合作，制定新的咨詢?nèi)蝿?wù)和計劃，進一步將有關(guān)的管理改進措施落到實處，并根據(jù)新的情況和發(fā)展中的問題 ，采取新的舉措，不斷提升企業(yè)素質(zhì)和活力，以實現(xiàn)更大的發(fā)展目標。 二、 企業(yè)管理的基本特征 富祥集團在企業(yè)管理方面具有三個主要的基本特征： 三地運作模式 在富祥集團的發(fā)展歷程中，形成了以香港為軸心，以深圳橫崗和東莞橋頭為基地的三地運作模式。 ▲ 能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金流、物流和生產(chǎn)導(dǎo)向進行有效控制。在生產(chǎn)適應(yīng)市場和開拓市場方面，做得相當成功，這也是富祥集團能夠迅速發(fā)展壯大的根本原因。在目前，以家族成員為核心的高級管理層仍然沿用創(chuàng)業(yè)時期那種突出經(jīng)驗積累的帶強烈個人色彩的管理模式，高層間職責(zé) 分工不明確，家族成員自己過多過細地介入公司日常管理事務(wù)，時常發(fā)生不正常的越權(quán)、越位現(xiàn)象，沒有制度約束，因而造成了企業(yè)管理行為上非標準程式的泛濫。 但這種本身主要建立在個人能力和人際關(guān)系基礎(chǔ)上的體制，由于帶有強烈的個人化色彩，側(cè)重于經(jīng)驗管理，難以全面實行現(xiàn)代化管理，在組織管理和制度建設(shè)上具有一定的脆弱性，易于因為個人的態(tài)度及認識傾向、情緒波動，以及相互間的隔閡和矛盾，對整個企業(yè)正常運營造成影響和損失。 ▲ 決策系統(tǒng)高效、迅捷 。到目前，富祥集團仍然具有相當大的行銷潛力，能夠進一步提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，擴大營銷領(lǐng)域和國內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)。富祥集團在管理和技術(shù)開發(fā)層面， 大量使用了內(nèi)地人才，其白領(lǐng)階層的比例達到了 95%以上，已完成了港資企業(yè)在人力資源內(nèi)地化方面的轉(zhuǎn)型，形成了內(nèi)地人才的使用機制，有利于節(jié)約管理成本和技術(shù)開發(fā)成本，并且從根本上解決了企業(yè)未來發(fā)展在人才來源方面的問題。 上述優(yōu)勢構(gòu)成了富祥集團的核心競爭力，是它發(fā)展到今天的動力和基礎(chǔ)所在。 在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念方面 ，富祥集團需要從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，從比較原始的經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，以及建立以激勵機制為導(dǎo)向的企業(yè)文化等，這牽涉到認識上、觀念上，制度上和機制上的一系列大的轉(zhuǎn)變和企業(yè)變革。在決策層，關(guān)于未來發(fā)展的戰(zhàn)略思想也比較明確，即在鞏固現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品，如監(jiān)視器、導(dǎo)電玻璃、硬盤盤片等，抓住一切機會向高新技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。缺乏全面的經(jīng)營目標，就失去了管理目標，企業(yè)責(zé)任制度就很難建立起來，集團下屬公司及其的內(nèi)部各重要部門就缺乏依據(jù)去制訂完成這些目標的計劃和措施，企業(yè)高層對于它們的控制等也缺乏統(tǒng)籌安排，這對提高富祥集團的整體素質(zhì)和上檔次有著重大的影響。 管理信息系統(tǒng)沒有建立起來 信息是把企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營、決策及控制等管理功能結(jié)合在一起形成強大的整體功能的一個重要因素或紐帶，現(xiàn)代企業(yè)無不重視信息管理。董事長洪先生兼任集團總經(jīng)理，副董事長施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團總經(jīng)理一職，同時負責(zé)整個集團的市場部。 富祥集團的發(fā)展依靠于市場，目前訂單不斷，產(chǎn)銷兩旺，但不能說 公司的市場營銷非常成功。 B、現(xiàn)狀與問題 權(quán)力過分集中，加大了經(jīng)營風(fēng)險 富祥集團的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)和財權(quán)主要集中在家族成員手中，控制多于放權(quán)，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，或?qū)嶋H權(quán)力非常有限，不能調(diào)動各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。 缺少作為決策中樞機構(gòu)的職能部門層次 在富祥集團的總體框架中，應(yīng)該有一個作為決策中樞機構(gòu)的職能部門，來有效執(zhí)行董事會的決議，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三地運作的財務(wù)、人事和行政管理問題。 缺乏組織運行規(guī)程和規(guī)章制度 富祥集團至今沒有一套完整的和具有權(quán)威性的企業(yè)制度和組織運行規(guī)程，各管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對于自己的隸屬關(guān)系、工作職責(zé)、職權(quán)范圍、崗位責(zé)任、工作程序不清楚，例如東莞公司的 人事行政部，承擔(dān)著東莞公司一千四百多名員工的管理任務(wù)，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責(zé)任很大，但其部門經(jīng)理沒有明確的職位任命和職權(quán)范圍。 三、財務(wù)管理系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 富祥集團的財務(wù)管理體制是：香港是財務(wù)結(jié)算的總部，對大陸兩地進行管理；橫崗、東莞雖然也是獨立的財務(wù)核算單位，卻是一種不完全的財務(wù)核算部門，這一方面是因為集團公司的關(guān)聯(lián)交易較多，深圳橫崗方面還要擔(dān)負東莞方面的部分工作；另一方面是財務(wù)沒有實現(xiàn)集團公司的財務(wù)授權(quán)管理方式，使生產(chǎn)、采購、倉庫等與財務(wù)不協(xié)調(diào)。但在具體的操作過程中，由于財務(wù)沒有實現(xiàn)權(quán)限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)，對成本管理不規(guī)范等問題。 會計核算主體不明確 富祥集團在財務(wù)上沒有實現(xiàn)授權(quán)管理，明確職位任命和職權(quán)范圍，造成會計核算主體不明確，管理邊界模糊，致使三地的財務(wù)運作出現(xiàn)管理上的空檔，如集團公司的酒店已經(jīng)停止經(jīng)營了，但是費用計入東莞方面，造成核算不準，不能準確的反映東莞方面的實際情況。但是公司近十年對產(chǎn)品的生產(chǎn)并沒有實行標準成本管理與考核，造成了核算不準確，利潤不真實，同時，公司沒有從總體上分析成本的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的利潤率，公司 的利潤增長點是什么，造成成本、利潤的信息不清楚。 應(yīng)付款的結(jié)算缺少正常程序 這一狀況的出現(xiàn)主要是在東莞廠。 工資管理制度不完善 工資是構(gòu)成本企業(yè)產(chǎn)品的主要部分，在每月的費用開支中（東莞）工資占了三成多，因此，加強對工資的管理與核算直十分必要。近年來，富祥集團財務(wù)人員的變動過于頻繁，例如目前東莞有 7 個財務(wù)人員，其中 20xx 年 3 月以后加入公司的人員達 4 人之多，占 57%，這說明最近半年公司的財務(wù)人員流動性較大。 存在著財務(wù)風(fēng)險 我們雖然沒有看到集團公司的合并財務(wù)報表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實行展期，大部分的本金沒有按時歸還銀行。 但應(yīng)該說，物流系統(tǒng)是富祥集團薄弱的環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)和相應(yīng)的 管理制度，企業(yè)經(jīng)常由于缺料導(dǎo)致停產(chǎn)，部門之間扯皮，浪費嚴重，成本高居不下，物料管理一筆糊涂賬，整個信息交流在管理系統(tǒng)中不通暢，部門間不能有效溝通，各自為政，物流系統(tǒng)的這種混亂不堪現(xiàn)狀導(dǎo)致了非均衡生產(chǎn)狀態(tài)。 物料需求計劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒有權(quán)威性 富祥集團目前的做法是：市場部把拿到