【正文】 作為優(yōu)秀青工被選入公司機(jī)關(guān)，開始做會計； 1979年，適逢總公司選拔懂英語的會計而調(diào)入海洋石油總公司財務(wù)部； 1982年，廈門大學(xué)選學(xué)西方會計專業(yè)； 1985年，從廈門大學(xué)畢業(yè)，回海洋石油總公司任財務(wù)分析師，負(fù)責(zé)動 輒數(shù)十億人民幣的大型投資、信貸、財務(wù)分析業(yè)務(wù)； 1988年，加盟惠普（中國）有限公司， 10年間，從一個財務(wù)主管，歷 經(jīng)四次躍遷，最后任職惠普中國財務(wù)總監(jiān)兼市場發(fā)展總監(jiān)； 1998年，離開惠普加盟亞信科技（中國）有限公司，任職首席財務(wù)總 監(jiān)（ CFO）兼執(zhí)行副總裁至今。 鏡頭一：實達(dá)走進(jìn) ST 鏡頭二：印度軟件公司 10個人到 16億， ST。 投資人對 CFO的要求： 你可以說得到； 你說到以后做到。 企業(yè)舉例 韓穎最深體會 ?任何一天，你不再貢獻(xiàn)于股東價值，股東就會離你而去，隨之離去的便是你的員工和用戶 …… ?CFO要想修煉自己，前面的東西是基礎(chǔ)。 ?你規(guī)劃了未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。 組織者 – 財務(wù)總監(jiān)（ CFO） 1）制定計劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具。 5）將計劃分解到責(zé)任人，并確保員工的激勵機(jī)制支持計劃的實施。 3）把產(chǎn)品送達(dá)客戶的渠道：分銷 /直銷？ 4）競爭者的戰(zhàn)略企圖，優(yōu)劣勢？ 5）我們的優(yōu)劣勢？ 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 二、分析用戶的需求及競爭環(huán)境（會議一） 消費(fèi)了，但是不滿意 現(xiàn)實需求沒有滿足三個方面 企業(yè)增長點 消費(fèi)了，基本滿意 “局部疲軟地區(qū)” 不會增長 消費(fèi)者 有需求，但是未消費(fèi) 未加入消費(fèi)群體的三個主要障礙 企業(yè)增長點 認(rèn)為自己沒需求，未消費(fèi) 潛在需求，暴利增長點 潛在消費(fèi)者 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)宗旨（會議二） 報告者 – 總裁 聽眾 – 參與計劃制定的全體成員 報告者要回答的問題 1）我們的用戶是誰？ 2）能為用戶提供哪些產(chǎn)品及服務(wù)？ 3）用戶由于我們的存在得到什么？ 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 四、未來 35年目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素（會議三） 根據(jù)用戶需求增長分析， 預(yù)測企業(yè)未來 35年增長速度。這些支柱代表企業(yè)的價值取向，即一個企業(yè)策略的核心。 特征 不會提供雷同的、特點繁多且不明顯的產(chǎn)品。 不會放慢向市場介紹新技術(shù)的進(jìn)程。 各部門之間開放交流。 鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——產(chǎn)品領(lǐng)先 企業(yè)實例 Microsoft Intel Cisco HP的 Laser Jet、 Server 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——流程卓越 定義 低成本，給客戶最少不便。 不會因為價格低而提供低質(zhì)量的產(chǎn)品。 不會提供眾多的產(chǎn)品品種供選擇。 注重提高資產(chǎn)利用率。 任勞任怨的員工隊伍。s 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 戰(zhàn)略決策的價值取向 ——用戶至上 定義 有選擇的客戶，提供需求方案，量體裁衣。 不會為自己的產(chǎn)品或服務(wù)定價時只考慮現(xiàn)時成本。 有極其周到的產(chǎn)品和服務(wù)項目。 謹(jǐn)慎選擇客戶。 著眼于來自客戶終身利潤的管理。 對一種價值取向的追求決定了這個企業(yè)全部的經(jīng)營之道。 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 將企業(yè)各部門劃分為成本中心和利潤中心 企業(yè)收入增長及利潤目標(biāo) 利潤中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 費(fèi)用分?jǐn)? 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 利潤中心 /成本中心的責(zé)任落實到哪一層最合適？ 對于生產(chǎn)成本，是落實到產(chǎn)品線、產(chǎn)品還是個人？對于管理費(fèi)用，是落實到職能經(jīng)理、部門經(jīng)理還是個人？ 權(quán)衡 ?責(zé)任人的創(chuàng)造力與靈活性 ?對員工的信任與尊重 ?徹底分解所有管理指標(biāo) ?責(zé)任明確到人 ?管理資源的合理利用 ?長期穩(wěn)定的可行性 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 政治路線確定之后，干部就是決定因素。 兩套報告系統(tǒng) 財務(wù)系統(tǒng)的共有產(chǎn)品 ——向當(dāng)?shù)卣?，股東及債權(quán)人呈報的 財務(wù)報表。 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 成本中心責(zé)任人的權(quán)利和義務(wù)及工作成績的衡量標(biāo)準(zhǔn) 以 Q2財務(wù)部門主要管理指標(biāo)追蹤為例 審計重點： ?企業(yè)持續(xù)經(jīng)營計劃及執(zhí)行情況 ?企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全性 ?應(yīng)收賬款的管理 ?收入及費(fèi)用的確認(rèn) ?過期存貨及銷售退回 ?評估程序的確認(rèn) ?第三方合作伙伴關(guān)系 供應(yīng)商選擇程序 監(jiān)督第三方業(yè)績的程序 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) Q2財務(wù)部門主要管理指標(biāo)追蹤報告舉例 項目 中國馬來西亞香港地區(qū)臺灣澳大利亞泰國韓國印尼 新加坡 日本 合計費(fèi)用 實際 219 預(yù)算 221 當(dāng)期預(yù)計收入 234 實際費(fèi)用占預(yù)期收入 % % 實際員工人數(shù) 預(yù)計員工人數(shù) 25收入金額 實際 91567 定額 75587每一元收入所負(fù)擔(dān)成本 實際 預(yù)計 審計 不合格項目數(shù) 0 公司報表——有問題項目數(shù) 0 內(nèi)部管理報表——錯誤數(shù)0員工工作評定——未按期進(jìn)行數(shù)0培訓(xùn) 培訓(xùn)天數(shù) 31 培訓(xùn)人員數(shù) 平均每人培訓(xùn)天數(shù) ?管理職能部門的關(guān)鍵指標(biāo) 成績單的作用：魅力無限！ 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 員工年度業(yè)績評定 – 財務(wù)部為例 工資級別5應(yīng)得工資4321員工年度業(yè)績評定1 2 3 4 52分只可以有 1年，第 2年還是 2分，必須離開公司。 Bill Hewlett 惠普公司創(chuàng)始人之一 于 1960年在哈佛大學(xué)講演時 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部管理報告 ——發(fā)布成功、鼓勵主動與創(chuàng)造的成績單 ?責(zé)任人 ?分解后的企業(yè)目標(biāo) ?目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn) ?賦予責(zé)任人的權(quán)利 韓穎注解 成績單：把人內(nèi)心自尊自愛，追求卓越的東西調(diào)動出來， 獎金、期權(quán)只是配角。 有所控，有所不控，紅綠燈體系，不是警察。 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 宗旨 ?使員工明確自己的努力方向； ?使員工的努力得到認(rèn)可和公平的回報。今天，亞信已經(jīng)同時進(jìn)行 200個項目，如還采取最初的管理方式，局面難以想象。 98年 6月 1日進(jìn)入亞信， 7月 1日開始實施薪酬體系調(diào)整，到 10月 25日完成，被稱為“刮骨療毒”。這位將軍不甘心，回去倒查幾十年前的資料，原來以前大炮用馬拉，這個人是拉馬的兵，而現(xiàn)在大炮已經(jīng)改為車?yán)? 135人，沒有一個人負(fù)責(zé)收款，第一次的融資，半年后全變成應(yīng)收賬款?。ㄗ詈蟠_立收款責(zé)任人時，因為所有環(huán)節(jié)都影響收款，看哪個因素影響最大，讓他去負(fù)責(zé)收款。 第四季度末，下一年培訓(xùn)內(nèi)容及課程時間表。 通過市場調(diào)查確定工資結(jié)構(gòu) 確定一個對內(nèi)公平、對外具有競爭力的工資結(jié)構(gòu)，使公司可以吸引、保留并激勵她的員工，做出企業(yè)集團(tuán)每個職位的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。 獎勵制度 要點：根據(jù)企業(yè)實際需求制定，不可盲目照搬。 獎金風(fēng)險系數(shù)越高，成本越高： 風(fēng)險系數(shù) 獎金＝ N工資（月） 3 5 8 12 N＝（基本工資 /（ 1－風(fēng)險系數(shù)）風(fēng)險系數(shù)） /（基本工資 /12） 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵機(jī)制 提綱 一、企業(yè)為何存在 二、制定企業(yè)盈利目標(biāo)的關(guān)鍵步驟 三、企業(yè)內(nèi)部管理報告系統(tǒng)及盈利目標(biāo)的實現(xiàn)過程 四、企業(yè)內(nèi)部主要控制流程舉例 五、企業(yè)薪酬管理體系及員工激勵體制 六、財務(wù)總監(jiān)的作用 ——讓員工象股東一樣思考和行動 七、企業(yè)計劃十步實例 ——從困惑到成功的全過程 財務(wù)總監(jiān)的作用 職位目標(biāo)：塑造企業(yè)價值管理文化。華爾街看企業(yè)，帳上收入很大，應(yīng)收帳款也很高，說明收入確認(rèn)太早，會給企業(yè)打折扣。 組織企業(yè)計劃并將目標(biāo)分解到責(zé)任人 ——實現(xiàn)組織重組 運(yùn)用管理報告系統(tǒng)作為管理工具， 建立業(yè)績衡量及員工激勵機(jī)制 ——實現(xiàn)流程重組 財務(wù)總監(jiān)的作用 ——培訓(xùn)管理隊伍 企業(yè)需要一群具備以下四方面能力的經(jīng)營型管理者： ?預(yù)測收入。 CISCO每一個員工都知道，產(chǎn)品毛利低于 60％不能賣。模擬企業(yè)生存訓(xùn)練可以讓管理人員親身經(jīng)歷企業(yè)興衰并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。 — 衡量并增加公司知識資產(chǎn)的價值（員工的技能、研發(fā)及培訓(xùn)投資）。韓穎上任時，當(dāng)年預(yù)算是前任做的，已經(jīng)開始執(zhí)行了。 達(dá)此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 A 充分了解客戶需求 B 制定出可被政府部門所接受的合理方案 3小時以內(nèi) /實例分析 /易學(xué)工具 /不講 HP產(chǎn)品 C 高層支持（向國務(wù)院匯報） 鄒副總理批示：小范圍試試 D 通