以全面預(yù)算管理為軸心，整合企業(yè)管理-wenkub
2023-02-08 21:29:51 本頁面
【正文】 整申請 財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預(yù)算 年度累計預(yù)算調(diào)整超過 20％交董事會審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算， 主管副總裁審批 下達(dá)滾動預(yù)算 契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義） (1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 — 分銷類 利潤中心 — 地產(chǎn)類 利潤中心 — 科技類 利潤中心 — 投資類 華潤零售公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進入了新的階段。則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤）＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 步驟四：建立扁平化的組織體系 。評價內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻或利潤； 各部門占用的資本成本。 而 2023年該集團銷售額據(jù)稱是55億元 ， 利潤 6 億元 。 E. 規(guī)模增長 風(fēng)險控制 規(guī)模增長 盈利能力 投資回報 資產(chǎn)負(fù)債率 自由現(xiàn)金流 FCF 市場占有率 凈資產(chǎn)收益率 價值管理VBM 利潤表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流 量表 凈利潤額 風(fēng)險控制 規(guī)模增長 營業(yè)收入增長率 項目預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 收入預(yù)算 費稅預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵控 制因素 KPI 預(yù)算及預(yù)計 財務(wù)報表 投資與基建額 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標(biāo) 與內(nèi)部管理的要求相比較 （過程管理層面） 與員工的要求相比較 （成長與學(xué)習(xí) ） 內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財務(wù)分析使用 引進優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn) 平衡記分卡 內(nèi)部審計報告意見類型（含外部審計） 優(yōu)秀人才比率 與客戶的要求相比較 （客戶層面） 市場份額； 客戶關(guān)系管理 市場占有率 公司戰(zhàn)略 要取得成功有何差距 關(guān)鍵成功因素 (KSF) KPI指標(biāo) 與股東的要求相比較 （財務(wù)層面） 盈利 增長 風(fēng)險控制 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 銷售收入 資產(chǎn)負(fù)債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo) 預(yù)算考評指標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建 業(yè)績合同示范 預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)； 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 ? 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 ? 全員的參與和認(rèn)同 ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 ? 先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 ? 預(yù)算實施的嚴(yán)肅性 ? 考評與報酬計劃能掛鉤 四、預(yù)算編制中的幾個問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ” 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰來做 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算科 子公司財務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費用中心 （職能部門） 財務(wù)部、企管部、 審計部、人事部等 預(yù)算委員會： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨立專家 ④人數(shù)： 5 — 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 （二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 預(yù)算編制的“歸口分級”管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 3。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進度、難度等現(xiàn)實性。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1