【正文】 產(chǎn)能力相對應(yīng)，可以做到宏觀監(jiān)控和調(diào)整；?內(nèi)外貿(mào)一體化避免了內(nèi)部消耗，能夠統(tǒng)一對外；產(chǎn)銷一體化可以使該集團(tuán)按市場調(diào)整生產(chǎn)、控制成本；從三方面加強了企業(yè)整體的競爭力；26/5/2023PAGE 8ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中石化股份有限公司主業(yè)務(wù)流程合纖單體及聚合物航空一集團(tuán)的主要航空產(chǎn)品不能產(chǎn)生同樣的價值鏈，一切以整機為核心，不存在上下游的關(guān)系，但可以按照產(chǎn)品種類整合并發(fā)展相應(yīng)的民品作為增值點；中石化主業(yè)務(wù)流程是按產(chǎn)品增值鏈和工藝流程劃分的，各個階段都有可銷售產(chǎn)品，但在價值鏈總增值效益上保持最優(yōu)地位，強化并發(fā)展自身的核心競爭能力；勘探開發(fā)煉油營銷化工原油成品油化工原料批發(fā)合成橡膠合成纖維中間石化產(chǎn)品化 肥合成樹脂直供零售發(fā)動機產(chǎn)品軍機產(chǎn)品機載設(shè)備民機產(chǎn)品燃?xì)廨啓C轉(zhuǎn)包生產(chǎn) 轉(zhuǎn)包生產(chǎn)民用電子產(chǎn)品26/5/2023PAGE 9ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中石化借鑒總結(jié)? 戰(zhàn)略定位清晰：整合優(yōu)良資產(chǎn)、強化銷售和生產(chǎn)、把決策、管理、操作三層面分開，層次和職能分工準(zhǔn)確有效，能夠把握住企業(yè)發(fā)展方向和運營的關(guān)鍵；? 核心競爭力 — 資 源整合能力明確：面對國際競爭，大力整合行業(yè)資源，上下游一體化，增強了自身資源的利用率和可持續(xù)發(fā)展性，集團(tuán)總部控制資金，使一個資金和資源密集型的產(chǎn)業(yè)公司在資金和資源上都得到了充分的管理和提升，強化了大型集團(tuán)公司的核心競爭能力；? 事業(yè)部制與增值鏈：石化行業(yè)從勘探到成品銷售和服務(wù)之間的工序非常復(fù)雜，增值點也非常多，中石化必須找到適合自身的最高效的增值點以最大程度地發(fā)揮自有資源和能力的效率，并借以三層次的模式得到發(fā)揮。26/5/2023PAGE 1ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告北大縱橫管理咨詢公司二零零二年五月中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司模式借鑒報告機密26/5/2023PAGE 2ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告主要目的1. 了解國內(nèi)外有代表性的大型集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)；2. 對比了解中航一集團(tuán)與部分企業(yè)間的組織構(gòu)架區(qū)別；3. 總結(jié)事業(yè)部制和母子公司制的組織結(jié)構(gòu)和管理框架；26/5/2023PAGE 3ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中國石油化工股份有限公司26/5/2023PAGE 4ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告石油行業(yè)的特殊性與航空產(chǎn)業(yè)對比石油產(chǎn)業(yè)在政府宏觀控制、資源分布、經(jīng)濟特性、戰(zhàn)略目的等方面與目前航空產(chǎn)業(yè)的實際狀況和需求一致，應(yīng)集中而不是分散石油是國家戰(zhàn)略物資，沒有任何國家完全市場化 軍機是國家戰(zhàn)略裝備，由國家嚴(yán)格控制石油資源分布極不均勻，石油勘探跨地區(qū)、跨國，必須實行集中管理航空產(chǎn)品生產(chǎn)、研制開發(fā)資源和主體目前也處于分散狀態(tài)，急需行業(yè)整合石油工業(yè)投資大、周期長、風(fēng)險和投資回報率高 航空產(chǎn)業(yè)同樣投資大、周期長、風(fēng)險和投資回報率高石油產(chǎn)業(yè) 航空產(chǎn)業(yè)國家對石油工業(yè)有統(tǒng)一的宏觀管理機構(gòu) 國防科工委是航空產(chǎn)業(yè)的管理機關(guān)，但由航空兩個集團(tuán)運營以中石化為代表的中國石油企業(yè)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度 航空一集團(tuán)從政府機關(guān)轉(zhuǎn)化為企業(yè)，需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度石油企業(yè)需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，打破區(qū)域、產(chǎn)供銷分隔，取得戰(zhàn)略重組，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)航空產(chǎn)業(yè)急需行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組和整合，實現(xiàn)大集團(tuán)戰(zhàn)略目的26/5/2023PAGE 5ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中國石油化工股份有限公司組織構(gòu)架原則背景：中石化于 1999年 8月開始重組，原則是： “ 主業(yè)與副業(yè)分離、優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)分離、企業(yè)職能與社會職能分離 ” 。由此，中石化把內(nèi)部資源與主要工序結(jié)合，分為勘探開發(fā)、煉油、化工和營銷四個事業(yè)部作為增值節(jié)點。但 AVIC I 與 GE又有相同之處，兩者都是高科技企業(yè)，都屬于資金密集型和知識密集型產(chǎn)業(yè)，對專業(yè)分工的要求都很高，因此， GE的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對 AVIC I有一定的借鑒意義。質(zhì)量167。 在作出一個決策前理解其中包含的財務(wù)含義；252。? 財務(wù)審計委員會：負(fù)責(zé)對集團(tuán)直接融資、收購兼并，重大款項融資及對外擔(dān)保、利潤分配進(jìn)行審議，并通過下屬集團(tuán)審計室進(jìn)行內(nèi)部審計，對集團(tuán)整體經(jīng)營活動和財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督和審核?？偨?jīng)理辦公會議由集團(tuán)副總以上管理人員組成，每月一次。下接下屬企業(yè)，將其計劃執(zhí)行、市場狀況、項目進(jìn)展、資金財務(wù)、人事等經(jīng)營管理狀況反饋至集團(tuán)總部，在決策層中加以研究，及時提出解決方法；上接總部，貫徹決策層的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)營策略，將集團(tuán)經(jīng)營計劃中的各項指標(biāo)分解到各屬企業(yè)，并指導(dǎo)督促其完成；功能啟下26/5/2023PAGE 34ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告深圳萬科下屬企業(yè)的功能與定位總部控股公司與事業(yè)部制有機結(jié)合的模式下屬企業(yè)在集團(tuán)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)下，以集團(tuán)年度利潤計劃為中心，分別承擔(dān)包括項目開發(fā)、業(yè)務(wù)運作、財務(wù)核算、利潤創(chuàng)造等任務(wù)26/5/2023PAGE 35ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告深圳萬科公司借鑒總結(jié)萬科的三層次定位非常清晰，分別是決策層、管理層和操作層采用典型的事業(yè)部制：由事業(yè)部控制業(yè)務(wù)和下屬企業(yè)的財務(wù)、人事以及監(jiān)控，縮短了總部的決策執(zhí)行程序，把總部決策層從日常事務(wù)性工作中解放出來萬科公司的總部負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、管理模式的搭建和總計劃的制定與調(diào) 整等下屬企業(yè)只具體執(zhí)行決策和計劃并接受事業(yè)部的監(jiān)控AVIC I 的總部內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，即有矩陣式也有職能式，導(dǎo)致專業(yè)部門職責(zé)不統(tǒng)一，無法有效管理下屬單位由于歷史原因，AVIC I集團(tuán)內(nèi)部定位不清，導(dǎo)致總部角色混亂，集團(tuán)內(nèi)部層次錯綜復(fù)雜總部專業(yè)部門職責(zé)不統(tǒng)一、分工凌亂，對下屬企業(yè)多頭領(lǐng)導(dǎo)且管理過細(xì)，使各下屬單位無所適從多級法人結(jié)構(gòu)和行政干預(yù)造成集團(tuán)內(nèi)部管理不順，下屬企業(yè)各自為政，內(nèi)耗極大，沒有整合的力量26/5/2023PAGE 36ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告康佳集團(tuán)公司26/5/2023PAGE 37ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告康佳集團(tuán)公司概況行業(yè)地位主營業(yè)務(wù)股東情況銷售收入資產(chǎn)規(guī)模中國首家中外合資電子企業(yè)。1999年主營業(yè)務(wù)收入 101億元，主營業(yè)務(wù)利潤 ，凈利潤 。 總裁辦公室企業(yè)管理與人力資源中心（企管人事中心）制度管理；生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)鍵問題分析研究與組織解決；統(tǒng)計；子公司管理與協(xié)調(diào)；合同管理；全面質(zhì)量管理；人力資源規(guī)劃、計劃與預(yù)算；薪酬激勵機制；人力資源管理；員工生活福利、勞保、醫(yī)療衛(wèi)生管理；外事、職稱業(yè)務(wù)。 信息中心 信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃與資金預(yù)算；年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算；建設(shè)并維護(hù)集團(tuán)信息系統(tǒng)；系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)；信息管理的培訓(xùn)與推廣；信息分配管理。26/5/2023PAGE 41ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告康佳電器事業(yè)部組織機構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)辦 財務(wù)部 質(zhì)管辦制造總監(jiān)品質(zhì)部 制造部 儲運部 市場部東莞康佳電子有限公司 牡丹江康佳實業(yè)有限公司 安徽康佳電子有限公司 陜西康佳電子有限公司 重慶康佳電子有限公司 深圳數(shù)時達(dá)電子有限公司 深圳康佳影視廠 康佳塑膠制品有限公司 康佳印度電子有限公司 牡丹江康佳電器有限公司 康佳墨西哥電子有限公司 康佳電器技術(shù)開發(fā)中心 美國康佳技術(shù)開發(fā)中心片區(qū) 銷售管理部 用戶服務(wù)中心 銷售財務(wù)部深圳康佳通訊電器有限公司副總經(jīng)理銷售公司市場總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān) 銷售總監(jiān)26/5/2023PAGE 42ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告康佳集團(tuán)電器事業(yè)部各部門職責(zé)電器銷售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預(yù)算；年度銷售業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算；銷售制度；銷售戰(zhàn)略與策略；銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；銷售財務(wù)管理與會計核算；銷售資金管理；資產(chǎn)風(fēng)險管理；銷售費用控制；用戶服務(wù)；主持制訂電器生產(chǎn)銷售計劃；產(chǎn)品調(diào)配管理；與研發(fā)、制造系統(tǒng)的緊密合作與協(xié)調(diào)；銷售隊伍建設(shè)；廉政建設(shè)。制造部參與制訂生產(chǎn)銷售計劃；制訂生產(chǎn)作業(yè)計劃；制訂設(shè)備、儀器購置與技改計劃；工藝管理；生產(chǎn)效率目標(biāo)管理；制造費用管理；設(shè)備、儀器維修、維護(hù)；參與新產(chǎn)品開發(fā)流程；各生產(chǎn)基地綜合協(xié)調(diào)管理；制造隊伍建設(shè)。對于下屬企業(yè)重大基建項目所需資金，核心企業(yè)的計劃和財務(wù)部門也積極幫助籌措。子公司從事生產(chǎn)性建設(shè)，需要融資的，方案需報計財部審核，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。如鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)由集團(tuán)事業(yè)部歸口協(xié)調(diào)，機械制造企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)由集團(tuán)設(shè)備制造公司歸口協(xié)調(diào)主要掌握日常的生產(chǎn)動態(tài)協(xié)調(diào)和幫助解決下屬企業(yè)與核心企業(yè)雙方法人之間生產(chǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)系中出現(xiàn)的一些重大問題，不干預(yù)下屬企業(yè)內(nèi)部的日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)計劃管理 統(tǒng)計報表 生產(chǎn)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)26/5/2023PAGE 55ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告上海寶山鋼鐵股份有限公司借鑒總結(jié)各個職能部門的任務(wù)包括：為各個分廠服務(wù)、輔助決策、組織實施、進(jìn)行協(xié)調(diào)、從專業(yè)角度實施監(jiān)察集團(tuán)內(nèi)部實行混合式的組織結(jié)構(gòu)，主生產(chǎn)線采用集中一貫制保證其生產(chǎn)的連續(xù)性；總部以全資方式管理下屬主生產(chǎn)線子公司；集團(tuán)總部從財務(wù)、人事、投資決策、利潤分配、生產(chǎn)經(jīng)營五個方面嚴(yán)格控制主生產(chǎn)線的子公司；? 高效管理：能由一級管理的業(yè)務(wù)，絕不進(jìn)行分級管理；? 集權(quán)管理強化主生產(chǎn)線26/5/2023PAGE 56ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告賽格集團(tuán)26/5/2023PAGE 57ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告賽格集團(tuán)組織管理模式總經(jīng)理辦公室董事會股東會議市場部財務(wù)部經(jīng)理部人事部科技部綜合計劃部審計部監(jiān)察室股權(quán)室家電事業(yè)部 遠(yuǎn)器件事業(yè)部 計算機事業(yè)部 通訊事業(yè)部 綜合事業(yè)部A子公司B子公司C子公司D子公司E子公司F子公司戰(zhàn)研室決策咨詢委員會科學(xué)技術(shù)委員會經(jīng)營咨詢委員會 投資中心利潤中心成本中心26/5/2023PAGE 58ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告賽格集團(tuán)母公司職能定位投資決策和資本運營中心市場開拓與計劃發(fā)展中心財務(wù)結(jié)算中心人才選拔與培訓(xùn)中心技術(shù)開發(fā)中心26/5/2023PAGE 59ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告賽格集團(tuán)母公司與功能性公司關(guān)系功能性公司如：進(jìn)出口公司、財務(wù)公司、海外公司等為了使功能性公司服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，把科技開發(fā)公司改造為集團(tuán)技術(shù)開發(fā)中心，財務(wù)公司作為集團(tuán)結(jié)算中心，進(jìn)出口改造為集團(tuán)海內(nèi)外市場開拓中心以前的母公司與功能性公司關(guān)系現(xiàn)在的母公司與功能性公司關(guān)系獨立經(jīng)營能力較強，而為集團(tuán)整體服務(wù)作用發(fā)揮不夠26/5/2023PAGE 60ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告賽格集團(tuán)對子公司的控制與管理一，投資決策和資本運營中心對授權(quán)的國有資產(chǎn)依法管理，負(fù)責(zé)項目投資和資本運營，確保企業(yè)資源的優(yōu)化配置和國有資產(chǎn)保值增值。五，技術(shù)開發(fā)中心，跟蹤國際科技動態(tài)，進(jìn)行與大工程、大系統(tǒng)配套關(guān)鍵技術(shù)和市場產(chǎn)品的科技公關(guān)和產(chǎn)品開發(fā)，開展高新技術(shù)及新產(chǎn)品的預(yù)研工作，向成員企業(yè)輸送科研成果。在資產(chǎn)方面，制定了各種文件，依法加強資產(chǎn)的管理。 1992年 7月注冊于上海浦東新區(qū)。 從事紡織、機械、進(jìn)出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)，其中紡織、機械和貿(mào)易是其支柱產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略發(fā)展部定期編制集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；收集有關(guān)宏觀經(jīng)濟、政策法規(guī)等方面的信息，并對