【正文】 表，股權(quán)分散? 3個(gè)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)：投資決策委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、人事政策委員會(huì)? 投資決策委員會(huì)：對(duì)集團(tuán)投資政策、投資方向提出建議，并對(duì)重大投資項(xiàng)目、收購(gòu)兼并和新業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)行審議。成為波音公司創(chuàng)新的催化劑提供領(lǐng)導(dǎo)支持以保證最好的實(shí)踐、工具和程序能夠在整個(gè)波音公司內(nèi)共享并得到實(shí)施26/5/2023PAGE 19ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告波音公司 — 業(yè)務(wù)單位受益于矩陣結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位進(jìn)程委員會(huì)和技術(shù)組提供進(jìn)程指導(dǎo)、技術(shù)和支持民機(jī)集團(tuán) 空中交通管理集團(tuán)空間和通訊 集團(tuán)波音金融公司波音聯(lián)接集團(tuán)軍機(jī)和導(dǎo)彈系統(tǒng)集團(tuán)公用服務(wù)集團(tuán)提供經(jīng)濟(jì)管理支持特種工程發(fā)展共享技術(shù)26/5/2023PAGE 20ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告波音公司 — 民機(jī)集團(tuán)用一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)來(lái)構(gòu)建商業(yè)協(xié)作業(yè)務(wù)單位商業(yè)協(xié)作? 業(yè)務(wù)單位間互相協(xié)作，采納統(tǒng)一的、最佳的工作程序和不斷的改進(jìn)? 定義整個(gè)企業(yè)進(jìn)程分類和目標(biāo)：項(xiàng)目管理社區(qū)和教育關(guān)系政府關(guān)系華盛頓特區(qū)政府和國(guó)際關(guān)系支援法規(guī)、道德人文財(cái)務(wù)、合同、信息系統(tǒng)公關(guān)制造和質(zhì)量工程和產(chǎn)品整合銷售市場(chǎng)商業(yè)運(yùn)作供應(yīng)商管理民用航空服務(wù)飛機(jī)項(xiàng)目總裁兼首席執(zhí)行官進(jìn)程委員會(huì)和技術(shù)組167。但就管理本身而言，中航一集團(tuán)目前缺乏內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)和橫向規(guī)模效應(yīng)；下屬單位各自為政，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)屢有發(fā)生，造成內(nèi)耗過(guò)大，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展能力弱，品牌形象差等問(wèn)題；? 上下游一體化是指石油工業(yè)作為一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)，把石油天然氣勘探、開(kāi)采上游產(chǎn)業(yè)與儲(chǔ)運(yùn)、煉制、貿(mào)易直至銷售等下游產(chǎn)業(yè)有機(jī)連接起來(lái)，統(tǒng)一在一個(gè)整體經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)中的一種經(jīng)營(yíng)行為；中石化股份整合了內(nèi)部資源，上、中、下游生產(chǎn)能力相對(duì)應(yīng)，可以做到宏觀監(jiān)控和調(diào)整；?內(nèi)外貿(mào)一體化避免了內(nèi)部消耗，能夠統(tǒng)一對(duì)外；產(chǎn)銷一體化可以使該集團(tuán)按市場(chǎng)調(diào)整生產(chǎn)、控制成本；從三方面加強(qiáng)了企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力；26/5/2023PAGE 8ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告中石化股份有限公司主業(yè)務(wù)流程合纖單體及聚合物航空一集團(tuán)的主要航空產(chǎn)品不能產(chǎn)生同樣的價(jià)值鏈，一切以整機(jī)為核心，不存在上下游的關(guān)系，但可以按照產(chǎn)品種類整合并發(fā)展相應(yīng)的民品作為增值點(diǎn)；中石化主業(yè)務(wù)流程是按產(chǎn)品增值鏈和工藝流程劃分的，各個(gè)階段都有可銷售產(chǎn)品，但在價(jià)值鏈總增值效益上保持最優(yōu)地位，強(qiáng)化并發(fā)展自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；勘探開(kāi)發(fā)煉油營(yíng)銷化工原油成品油化工原料批發(fā)合成橡膠合成纖維中間石化產(chǎn)品化 肥合成樹(shù)脂直供零售發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品軍機(jī)產(chǎn)品機(jī)載設(shè)備民機(jī)產(chǎn)品燃?xì)廨啓C(jī)轉(zhuǎn)包生產(chǎn) 轉(zhuǎn)包生產(chǎn)民用電子產(chǎn)品26/5/2023PAGE 9ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告中石化借鑒總結(jié)? 戰(zhàn)略定位清晰：整合優(yōu)良資產(chǎn)、強(qiáng)化銷售和生產(chǎn)、把決策、管理、操作三層面分開(kāi)，層次和職能分工準(zhǔn)確有效，能夠把握住企業(yè)發(fā)展方向和運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵；? 核心競(jìng)爭(zhēng)力 — 資 源整合能力明確：面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，大力整合行業(yè)資源，上下游一體化，增強(qiáng)了自身資源的利用率和可持續(xù)發(fā)展性，集團(tuán)總部控制資金，使一個(gè)資金和資源密集型的產(chǎn)業(yè)公司在資金和資源上都得到了充分的管理和提升，強(qiáng)化了大型集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；? 事業(yè)部制與增值鏈：石化行業(yè)從勘探到成品銷售和服務(wù)之間的工序非常復(fù)雜，增值點(diǎn)也非常多，中石化必須找到適合自身的最高效的增值點(diǎn)以最大程度地發(fā)揮自有資源和能力的效率，并借以三層次的模式得到發(fā)揮。由此，中石化把內(nèi)部資源與主要工序結(jié)合，分為勘探開(kāi)發(fā)、煉油、化工和營(yíng)銷四個(gè)事業(yè)部作為增值節(jié)點(diǎn)。質(zhì)量167。? 財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)：負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)直接融資、收購(gòu)兼并，重大款項(xiàng)融資及對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配進(jìn)行審議，并通過(guò)下屬集團(tuán)審計(jì)室進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和審核。下接下屬企業(yè)，將其計(jì)劃執(zhí)行、市場(chǎng)狀況、項(xiàng)目進(jìn)展、資金財(cái)務(wù)、人事等經(jīng)營(yíng)管理狀況反饋至集團(tuán)總部，在決策層中加以研究，及時(shí)提出解決方法；上接總部，貫徹決策層的產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)營(yíng)策略，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的各項(xiàng)指標(biāo)分解到各屬企業(yè)，并指導(dǎo)督促其完成；功能啟下26/5/2023PAGE 34ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告深圳萬(wàn)科下屬企業(yè)的功能與定位總部控股公司與事業(yè)部制有機(jī)結(jié)合的模式下屬企業(yè)在集團(tuán)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)下，以集團(tuán)年度利潤(rùn)計(jì)劃為中心，分別承擔(dān)包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)核算、利潤(rùn)創(chuàng)造等任務(wù)26/5/2023PAGE 35ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告深圳萬(wàn)科公司借鑒總結(jié)萬(wàn)科的三層次定位非常清晰，分別是決策層、管理層和操作層采用典型的事業(yè)部制：由事業(yè)部控制業(yè)務(wù)和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)、人事以及監(jiān)控，縮短了總部的決策執(zhí)行程序，把總部決策層從日常事務(wù)性工作中解放出來(lái)萬(wàn)科公司的總部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、管理模式的搭建和總計(jì)劃的制定與調(diào) 整等下屬企業(yè)只具體執(zhí)行決策和計(jì)劃并接受事業(yè)部的監(jiān)控AVIC I 的總部?jī)?nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，即有矩陣式也有職能式，導(dǎo)致專業(yè)部門(mén)職責(zé)不統(tǒng)一，無(wú)法有效管理下屬單位由于歷史原因，AVIC I集團(tuán)內(nèi)部定位不清，導(dǎo)致總部角色混亂，集團(tuán)內(nèi)部層次錯(cuò)綜復(fù)雜總部專業(yè)部門(mén)職責(zé)不統(tǒng)一、分工凌亂，對(duì)下屬企業(yè)多頭領(lǐng)導(dǎo)且管理過(guò)細(xì)，使各下屬單位無(wú)所適從多級(jí)法人結(jié)構(gòu)和行政干預(yù)造成集團(tuán)內(nèi)部管理不順，下屬企業(yè)各自為政，內(nèi)耗極大，沒(méi)有整合的力量26/5/2023PAGE 36ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告康佳集團(tuán)公司26/5/2023PAGE 37ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告康佳集團(tuán)公司概況行業(yè)地位主營(yíng)業(yè)務(wù)股東情況銷售收入資產(chǎn)規(guī)模中國(guó)首家中外合資電子企業(yè)。 總裁辦公室企業(yè)管理與人力資源中心（企管人事中心）制度管理；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題分析研究與組織解決；統(tǒng)計(jì)；子公司管理與協(xié)調(diào)；合同管理；全面質(zhì)量管理；人力資源規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算；薪酬激勵(lì)機(jī)制；人力資源管理；員工生活福利、勞保、醫(yī)療衛(wèi)生管理；外事、職稱業(yè)務(wù)。26/5/2023PAGE 41ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告康佳電器事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)辦 財(cái)務(wù)部 質(zhì)管辦制造總監(jiān)品質(zhì)部 制造部 儲(chǔ)運(yùn)部 市場(chǎng)部東莞康佳電子有限公司 牡丹江康佳實(shí)業(yè)有限公司 安徽康佳電子有限公司 陜西康佳電子有限公司 重慶康佳電子有限公司 深圳數(shù)時(shí)達(dá)電子有限公司 深圳康佳影視廠 康佳塑膠制品有限公司 康佳印度電子有限公司 牡丹江康佳電器有限公司 康佳墨西哥電子有限公司 康佳電器技術(shù)開(kāi)發(fā)中心 美國(guó)康佳技術(shù)開(kāi)發(fā)中心片區(qū) 銷售管理部 用戶服務(wù)中心 銷售財(cái)務(wù)部深圳康佳通訊電器有限公司副總經(jīng)理銷售公司市場(chǎng)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān) 銷售總監(jiān)26/5/2023PAGE 42ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告康佳集團(tuán)電器事業(yè)部各部門(mén)職責(zé)電器銷售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預(yù)算；年度銷售業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算；銷售制度；銷售戰(zhàn)略與策略；銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；銷售財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算；銷售資金管理；資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理；銷售費(fèi)用控制；用戶服務(wù)；主持制訂電器生產(chǎn)銷售計(jì)劃；產(chǎn)品調(diào)配管理；與研發(fā)、制造系統(tǒng)的緊密合作與協(xié)調(diào)；銷售隊(duì)伍建設(shè)；廉政建設(shè)。對(duì)于下屬企業(yè)重大基建項(xiàng)目所需資金，核心企業(yè)的計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門(mén)也積極幫助籌措。如鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)由集團(tuán)事業(yè)部歸口協(xié)調(diào)，機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)由集團(tuán)設(shè)備制造公司歸口協(xié)調(diào)主要掌握日常的生產(chǎn)動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)和幫助解決下屬企業(yè)與核心企業(yè)雙方法人之間生產(chǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)系中出現(xiàn)的一些重大問(wèn)題，不干預(yù)下屬企業(yè)內(nèi)部的日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃管理 統(tǒng)計(jì)報(bào)表 生產(chǎn)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)26/5/2023PAGE 55ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告上海寶山鋼鐵股份有限公司借鑒總結(jié)各個(gè)職能部門(mén)的任務(wù)包括：為各個(gè)分廠服務(wù)、輔助決策、組織實(shí)施、進(jìn)行協(xié)調(diào)、從專業(yè)角度實(shí)施監(jiān)察集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行混合式的組織結(jié)構(gòu)，主生產(chǎn)線采用集中一貫制保證其生產(chǎn)的連續(xù)性；總部以全資方式管理下屬主生產(chǎn)線子公司；集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)、人事、投資決策、利潤(rùn)分配、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)五個(gè)方面嚴(yán)格控制主生產(chǎn)線的子公司；? 高效管理：能由一級(jí)管理的業(yè)務(wù)，絕不進(jìn)行分級(jí)管理；? 集權(quán)管理強(qiáng)化主生產(chǎn)線26/5/2023PAGE 56ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告賽格集團(tuán)26/5/2023PAGE 57ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告賽格集團(tuán)組織管理模式總經(jīng)理辦公室董事會(huì)股東會(huì)議市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理部人事部科技部綜合計(jì)劃部審計(jì)部監(jiān)察室股權(quán)室家電事業(yè)部 遠(yuǎn)器件事業(yè)部 計(jì)算機(jī)事業(yè)部 通訊事業(yè)部 綜合事業(yè)部A子公司B子公司C子公司D子公司E子公司F子公司戰(zhàn)研室決策咨詢委員會(huì)科學(xué)技術(shù)委員會(huì)經(jīng)營(yíng)咨詢委員會(huì) 投資中心利潤(rùn)中心成本中心26/5/2023PAGE 58ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告賽格集團(tuán)母公司職能定位投資決策和資本運(yùn)營(yíng)中心市場(chǎng)開(kāi)拓與計(jì)劃發(fā)展中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心人才選拔與培訓(xùn)中心技術(shù)開(kāi)發(fā)中心26/5/2023PAGE 59ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告賽格集團(tuán)母公司與功能性公司關(guān)系功能性公司如：進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司、海外公司等為了使功能性公司服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，把科技開(kāi)發(fā)公司改造為集團(tuán)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)結(jié)算中心，進(jìn)出口改造為集團(tuán)海內(nèi)外市場(chǎng)開(kāi)拓中心以前的母公司與功能性公司關(guān)系現(xiàn)在的母公司與功能性公司關(guān)系獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)，而為集團(tuán)整體服務(wù)作用發(fā)揮不夠26/5/2023PAGE 60ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告賽格集團(tuán)對(duì)子公司的控制與管理一，投資決策和資本運(yùn)營(yíng)中心對(duì)授權(quán)的國(guó)有資產(chǎn)依法管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資和資本運(yùn)營(yíng)，確保企業(yè)資源的優(yōu)化配置和國(guó)有資產(chǎn)保值增值。在資產(chǎn)方面，制定了各種文件，依法加強(qiáng)資產(chǎn)的管理。 從事紡織、機(jī)械、進(jìn)出口貿(mào)易、電子信息、生物醫(yī)藥、環(huán)保、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等產(chǎn)業(yè)，其中紡織、機(jī)械和貿(mào)易是其支柱產(chǎn)業(yè)。26/5/2023PAGE 65ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告華源集團(tuán)總部各職能部門(mén)職責(zé) (二 )領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部和子公司的內(nèi)部審計(jì)工作；健全所屬公司的內(nèi)審體系；對(duì)所屬公司的內(nèi)控制度、財(cái)務(wù)預(yù)決算、財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)效益、投資項(xiàng)目、基建項(xiàng)目預(yù)決算進(jìn)行審計(jì)；開(kāi)展資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任審計(jì)、經(jīng)理離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)。v各公司的工資總額由集團(tuán)公司統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)。26/5/2023PAGE 68ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告華源集團(tuán)母子公司控制關(guān)系控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制v各部門(mén)、各公司總經(jīng)理的工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼由集團(tuán)公司核定并發(fā)放。v各公司每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè)。v費(fèi)用指標(biāo)：分為可控費(fèi)用（日常消耗、招待費(fèi)等）、不可控費(fèi)用（成本等），年初下達(dá)上限指標(biāo)或比例指標(biāo)。26/5/2023PAGE 74ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告山東電力集團(tuán)母子公司控制控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制v子公司和較大的孫公司董事長(zhǎng)、董事由集團(tuán)經(jīng)理層和職能部門(mén)一把手擔(dān)任。v子公司總經(jīng)理每月向集團(tuán)進(jìn)行述職。26/5/2023PAGE 82ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報(bào)告母子公司制山東電力集團(tuán)