【正文】 ICⅠ 模式借鑒報告北大縱橫管理咨詢公司二零零二年五月中國航空工業(yè)第一集團公司模式借鑒報告機密26/5/2023PAGE 2ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告主要目的1. 了解國內外有代表性的大型集團公司的組織結構；2. 對比了解中航一集團與部分企業(yè)間的組織構架區(qū)別；3. 總結事業(yè)部制和母子公司制的組織結構和管理框架；26/5/2023PAGE 3ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中國石油化工股份有限公司26/5/2023PAGE 4ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告石油行業(yè)的特殊性與航空產業(yè)對比石油產業(yè)在政府宏觀控制、資源分布、經濟特性、戰(zhàn)略目的等方面與目前航空產業(yè)的實際狀況和需求一致，應集中而不是分散石油是國家戰(zhàn)略物資，沒有任何國家完全市場化 軍機是國家戰(zhàn)略裝備，由國家嚴格控制石油資源分布極不均勻，石油勘探跨地區(qū)、跨國，必須實行集中管理航空產品生產、研制開發(fā)資源和主體目前也處于分散狀態(tài)，急需行業(yè)整合石油工業(yè)投資大、周期長、風險和投資回報率高 航空產業(yè)同樣投資大、周期長、風險和投資回報率高石油產業(yè) 航空產業(yè)國家對石油工業(yè)有統(tǒng)一的宏觀管理機構 國防科工委是航空產業(yè)的管理機關，但由航空兩個集團運營以中石化為代表的中國石油企業(yè)建立了現代企業(yè)制度 航空一集團從政府機關轉化為企業(yè)，需要建立現代企業(yè)制度石油企業(yè)需要調整產業(yè)結構，打破區(qū)域、產供銷分隔，取得戰(zhàn)略重組，優(yōu)化企業(yè)結構航空產業(yè)急需行業(yè)結構調整、重組和整合，實現大集團戰(zhàn)略目的26/5/2023PAGE 5ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中國石油化工股份有限公司組織構架原則背景：中石化于 1999年 8月開始重組，原則是： “ 主業(yè)與副業(yè)分離、優(yōu)良資產與不良資產分離、企業(yè)職能與社會職能分離 ” 。 GE是全球化的大型集團公司，必須面對不同文化、不同法律等運作環(huán)境，不得不建立區(qū)域性組織機構，而中航一集團主要業(yè)務目前還處在國內，法律、渠道、政策、業(yè)務、文化等相對統(tǒng)一，而大集團戰(zhàn)略要求在全國范圍內整合全部資源，不應建立以地方為標準的區(qū)域性結構。 管理財務風險；252?？偨浝磙k公會議公司日常經營的領導機構，三方面，?公司日常經營 ：如經營計劃策略及其工作部署、重大業(yè)務協(xié)調等；?公司管理方面 ：如管理部門的調整，管理舉措的采用，中高層管理人員的人事變動，下屬企業(yè)情況交流等；?公司政策方面 ：財務資金、人事勞資、公關宣傳政策等?，F有總股本 601,986,352股，華僑城集團直接和間接控股 %，是國有控股企業(yè)。 26/5/2023PAGE 40ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告康佳集團總部各職能部門職責 (二 )與戰(zhàn)略規(guī)劃中心共同制訂中劃與資金預算、年度業(yè)務計劃與預算計劃；財務管理制度；預算制度；財務管理；會計核算管理；資產風險管理；成本費用控制；價格管理；固定資產管理；資金管理；結算管理；現金管理；事業(yè)部 /子公司 /分公司財務管理；內部審計；稅務；信貸資金籌集；外匯平衡；報關；財務隊伍建設。總經理辦公室與財務部共同制訂電器事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算、年度電器業(yè)務計劃與預算；電器事業(yè)部公文、公章、行政管理；制度管理；督辦檢查業(yè)務；協(xié)調業(yè)務；事業(yè)部人力資源與培訓業(yè)務。26/5/2023PAGE 51ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制 —— 人事副職由職工選舉產生正職由母公司任命 子公司經理層每半年述職一次，以便于母公司對其經營業(yè)績實行監(jiān)督組織分支機構的管理干部到核心企業(yè)集中培訓母公司管成員單位的勞動工資特別是工資總額 逐步提高下屬企業(yè)干部隊伍的整體素質母公司管子公司的領導班子母公司管成員單位其他事宜26/5/2023PAGE 52ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制 —— 投資決策子公司的權力集團公司對全資、控股子公司和關聯(lián)公司的投資實行集中管理，子公司對外投資統(tǒng)一由集團公司管理，一律按集團公司投資管理項目的程序辦理投資的方式只有對外投資的建議權，沒有決策權；子公司運用自有資金提出的技改、基建重大項目的立項審批權在集團公司，一般項目由子公司自主決定立項，報集團公司備案。四，人才選拔與培訓中心，負責成員企業(yè)董事、經理人員的任免，負責各類骨干企業(yè)的人才教育、培養(yǎng)和選拔。強化母公司五大中心職能建立完善母公司的經營管理體系 放開經營自主權建立健全各項管理制度26/5/2023PAGE 61ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中國華源集團有限公司26/5/2023PAGE 62ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告中國華源集團有限公司概況企業(yè)綜述主營業(yè)務經營狀況企業(yè)規(guī)模 中國華源集團公司是中央直屬的國有重要骨干企業(yè)， 1992年由原紡織工業(yè)部（現中國紡織業(yè)協(xié)會）聯(lián)合對外經貿部和交通銀行總行共同創(chuàng)辦的大型綜合集團公司。26/5/2023PAGE 63ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告華源集團組織機構總裁辦公室 財務總監(jiān)部 人力資源部 財務部戰(zhàn)略發(fā)展部 國際合作部 對外貿易管理部科技部 生物醫(yī)藥部 貿易部 房產部 全資公司 控股公司 關聯(lián)公司股東大會董事會 監(jiān)事會總裁信息中心工業(yè)部審計部三總師 副總裁26/5/2023PAGE 64ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告華源集團總部各職能部門職責 (一 )協(xié)助集團領導進行綜合、協(xié)調、督促、檢查工作，負責公共關系及行政事務、內外宣傳、文電處理、會議組織、秘書事務、檔案管理、安全保密、生活后勤等服務工作，公司行政經費及非經營性財產的控制管理。財務部主要負責 制定 集團公司資金及投資的中長期規(guī)劃，會計核算管理，資金管理和調度，投資項目的財務審核，參與投資評價等工作。v對重大財務事項實行總經理與財務總監(jiān)聯(lián)簽制度。v所屬大型控股公司的總會計師、財務經理實行集團總部委派制；一般企業(yè)的總會計師、財務經理由總部進行資質認證，由該公司總經理選聘。26/5/2023PAGE 70ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團公司26/5/2023PAGE 71ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團公司概況多元化業(yè)務魯能控股下屬機構 1999年，山東電力集團公司多元化產業(yè)總資產達到 298億元，實現總收入 131億元，實現利稅 。詳細地規(guī)定子公司的權限范圍。v集團人力部門對子公司 CEO直接考核，對其升遷和調動有直接影響。在事業(yè)部內仍然按照職能結構設置職能管理部門；? 典型的事業(yè)部制，總部作為戰(zhàn)略領導、資本運作和品牌經營中心，事業(yè)部作為集成的經營實體，層次清晰；? 事業(yè)部作為業(yè)務部門承擔由制定業(yè)務戰(zhàn)略計劃到操作實施的全部責任，相應的權利也比較大。 AVIC I同時承擔著行業(yè)結構調整的任務，對下屬單位的管理可以建立母子公司制，解放集團總部大量的協(xié)調和操作性工作，轉向戰(zhàn)略管理。? 各級領導不設或少設副職；? 生活后勤社會化協(xié)作；? 管理者實行合理授權；? 實行助理制，加大決策執(zhí)行力度，而不參與決策，減少協(xié)調工作和內耗。26/5/2023PAGE 75ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v子公司的主要生產經營情況定期向集團匯報。v子公司、孫公司招聘正式員工必須由集團審批。26/5/2023PAGE 72ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告山東電力集團母子公司控制控制內容指標控制權限控制人員控制信息控制v集團年初制訂并向子公司下達承包協(xié)議 —“ 雙文明承包 ”，年底依靠承包協(xié)議兌現。v子公司和事業(yè)部每季一次上報四項流動資產（應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨）單項業(yè)務占用情況。v所屬各公司的審計部由總經理與財務總監(jiān)雙重領導。對子公司的應收帳款、其他應收款、預付貨款、存貨（四項流動資產）實行壓縮指標控制，完成情況列入資產經營責任獎懲考核范圍。對集團下屬全資、控股公司人事工作進行政策指導和監(jiān)督。其中上海華源股份、上海華源發(fā)展、華源凱馬機械、浙江鳳凰四家上市公司，發(fā)行 3支 A股、 2支 B股股票。如賽格日立和賽格中康都是集團的控股子公司，且玻殼是彩管的上游產品，集團總部不干預采購，完全由他們根據市場價格和產品質量自主決定，有利于提高企業(yè)的市場競爭力。26/5/2023PAGE 53ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制 —— 利潤分配全資子公司控股、參股子公司實現的利潤全額上繳集團公司，由集團公司統(tǒng)一按國家規(guī)定進行利潤分配，稅后利潤由集團公司按授權經營書及子公司章程規(guī)定的比例返回子公司，作為子公司的法定盈余公積金利潤分配主要通過母公司在子公司董事會中的代表行使決策管理權26/5/2023PAGE 54ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制 —— 生產經營集團下屬企業(yè)的年度計劃、發(fā)展計劃以及重大基建、技改項目的立項和審批，均由集團核心企業(yè)統(tǒng)一管理子企業(yè)的統(tǒng)計報表，也按規(guī)定主送核心企業(yè)，同時抄報地方和行政管理部門下屬企業(yè)的生產業(yè)務，分別由集團有關業(yè)務部門進行歸口協(xié)調。26/5/2023PAGE 48ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告上海寶山鋼鐵股份有限公司26/5/2023PAGE 49ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告寶山鋼鐵混合式的組織結構董事長總務部戰(zhàn)略發(fā)展研究室計劃財務部人事部企業(yè)管理處法律事務部審計處三期工程指揮部教育委員會技術中心安全環(huán)保處技改管理處煉鐵廠煉鋼廠初軋廠熱軋廠鋼管公司自備電廠運輸公司生產部技術部設備部能源部自動化部檢察室總經理主生產線26/5/2023PAGE 50ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告寶山鋼鐵對子公司控制 —— 財務集團下屬企業(yè)集團核心企業(yè)集團下屬企業(yè)國有資產的保值、增值和資產交易，由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對國有資產管理部門負責?？导褜W院培訓中心）培訓規(guī)劃與資金預算；年度培訓計劃與預算；企業(yè)培訓機制的建設與實施；培訓結果的評估；培訓隊伍建設；培訓專家的聘用或邀請。戰(zhàn)略規(guī)劃與投資發(fā)展中心（規(guī)劃投資中心）與財務中心共同制訂中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與資金預算、年度業(yè)務計劃與預算計劃；新興業(yè)務發(fā)展計劃；項目投資；優(yōu)惠政策研究與組織落實；品牌管理；工商業(yè)務管理；商標管理。從集團角度講，有效地縮短了決策層與經營層的距離，加強了管理力度，提高了運作效率，有效地避免了管理鏈條過長，管理機構重疊等弊端。26/5/2023PAGE 25ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告深圳萬科企業(yè)股份有限公司26/5/2023PAGE 26ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告深圳萬科組織結構決策層財 務 審 計 人 事 企 劃 行 政公司 A 公司 B 公司 C 公司 D ......26/5/2023PAGE 27ALLPKUAVICⅠ 模式借鑒報告深圳萬科董事會 構成? 董事會由 19人組成，銀行、證券、保險、投資管理公司代表；外資和小股東代表；公司經營層代