【正文】 BENCHMARKING ETHICS ?BENCHMARKING involves discussions of petitively sensitive data ?ETHICAL guidelines ?Avoid talk about pricing or petitively sensitive costs ?Don’ t ask rivals for sensitive data ?Don’ t share proprietary data without clearance ?Have impartial third party assemble present petitive data without names attached ?Don’ t disparage a rival’ s business to outsiders based on data obtained ACHIEVING COST COMPETITIVENESS ?Key Point ?A firm’ s COMPETITIVENESS depends on how well it manages its VALUE CHAIN relative to petitors ?Examining a firm’ s value chain paring it to key rivals indicates ?Who has how much of a cost advantage or disadvantage ?Which cost ponents are responsible ACHIEVING COST COMPETITIVENESS ?Three areas in firm’ s value chain contributes to cost differences pared to rivals ?1. SUPPLIERS?activities ?2. Firm’ s INTERNAL activities ?3. FORWARD channel activities ?Strategic actions to eliminate a cost disadvantage need to be linked to where cost differences originate! OPTIONS: CORRECTING FORWARD CHANNEL COST DISADVANTAGES ?Push for more favorable terms with distributors other forward channel allies ?Work closely with forward channel allies customers to identify winwin opportunities to reduce costs ?Change to a more economical distribution strategy ?Try to make up difference by initiating cost savings earlier in value chain OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES ?Initiate internal budget reductions ?Reengineer business processes to do better job of managing executional cost drivers ?Try to eliminate some costproducing activities by revamping value chain system ?Relocate highcost activities to lowercost geographic areas ?See if certain activities can be outsourced or performed cheaper by contractors OPTIONS: CORRECTING INTERNAL COST DISADVANTAGES ?Invest in costsaving technological improvements ?Innovate around troublesome cost ponents ?Simplify product design to achieve cost reduction ?Try to make up difference by achieving savings in other areas of value chain system VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?Value chain analysis is a powerful managerial tool for identifying which activities have ?COMPETITIVE ADVANTAGE potential ?A firm’ s petitive edge is based on its ability to ?Perform petitively crucial activities along value chain better than rivals VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?Diagnosing petitive capabilities involves ?Construct a value chain of firm’ s activities ?Examine linkages among internally performed activities linkages with suppliers? customers?chains ?Identify activities petencies critical to customer satisfaction market success ?Make appropriate internal external benchmarking parisons to determine ? How well firm performs activities ? How cost structure pares with rivals VALUE CHAIN ANALYSIS COMPETITIVE ADVANTAGE ?The strategymaking lesson of value chain analysis is that increased pany petitiveness entails concentrating resources on those activities where the pany can gain dominating expertise to serve its target customers! EVALUATING A COMPANY’ S COMPETITIVE POSITION ?Factors to examine ?How strongly firm holds present petitive position ?Whether firm’ s position can be expected to improve or deteriorate if present strategy is continued ?How firm ranks RELATIVE TO KEY RIVALS on each important measure of petitive strength/industry KSF ?Whether firm has a sustainable petitive advantage or is at a disadvantage PROCEDURE: ASSESSING A COMPANY’ S COMPETITIVE STRENGTH ?STEP 1: List key success factors other relevant measures of petitive strength ?STEP 2: Rate firm key rivals on each factor using rating scale of 1 10 (1=weak。一種價(jià)值活動(dòng)施行的方式，不僅影響該價(jià)值活動(dòng)本身的成本，而且影響另外一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的施行方式和成本。 ? ＝基本活動(dòng)＋輔助活動(dòng) ? (1)基本活動(dòng)： ? ：原材料采購； ? ； ? ； ? ：促銷 /渠道。價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類：直接活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進(jìn)行的許多相互分離而又相互銜接的活動(dòng)。 ? 銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低 利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 ? Step 4: 根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。這個(gè)屏幕也被稱為 策略 事業(yè)矩陣 。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點(diǎn)。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對(duì)獨(dú)立的單位。小型計(jì)算機(jī)和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分 ① 每個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實(shí)施不會(huì)引起各不相同的反應(yīng)； ② 兩個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對(duì)手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個(gè)數(shù)不宜多，否則會(huì)因過于繁雜而失去意義。 豪爾的實(shí)證研究結(jié)論 （ 1） 成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì) （ 2） 后進(jìn)公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會(huì)面對(duì)災(zāi)難性的后果； （ 3） 許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣 ，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域 ， 而是堅(jiān)持不斷地在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投資； （ 4） 激烈的競爭導(dǎo)致了市場對(duì)產(chǎn)品的更高要求 ，那些質(zhì)量平庸的廉價(jià)產(chǎn)品是高質(zhì)量 、 高價(jià)格的產(chǎn)品 ， 它們的市場都變得更小了； 優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價(jià)格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 ?許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營領(lǐng)域 。 三、 BCG矩陣的局限性 ? 把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 ? 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì) ? 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 ? 在一個(gè)緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場分散的領(lǐng)域中 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線的局限 ——福特公司的 T型車 BCG矩陣的局限性 ?優(yōu)點(diǎn)：簡單；缺點(diǎn)：簡單 。 A階段 B階段 C階段 價(jià)格 成本 矩陣的財(cái)務(wù)特性 ? 凈現(xiàn)金流 ? （ 經(jīng)營收入－直接成本 ） －追加投資 ? 毛利潤－追加投資 明星 毛利潤 + + 追加投資 + + 問號(hào) 毛利潤 + 追加投資 + + 收獲 毛利潤 + + 追加投資 + 失敗 毛利潤 + 追加投資 + 方法的特點(diǎn) ? 強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 ? 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 ? 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)）畫的。 ? 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。 ? BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。 一、主要內(nèi)容 ? 波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人 Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為