【正文】 置、人員水平、商譽等。 行業(yè)吸引力評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力 ? Step 2:給出每個因素的權(quán)重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 ? Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。 相對競爭地位評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位 ? Step 2:給出每個指標的權(quán)重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 ? Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。 例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法 等 級 低 中 高 行業(yè)收益率 x% x% y% y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束 不 利 一 般 有 利 增長率 a% a% b% b% 投資密度 高 中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低 利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評價標準： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標準化 標準化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標準化技術(shù) 技術(shù)改進 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少 多 多 較少 相對競爭地位 ? 可以從資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。 ? 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 ? 生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。 ? 銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 利特爾（ ）矩陣 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 關(guān)于 Mckinsey 方法 ? 對于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評價？ ——這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！ ? 由于指標可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。 例：相對競爭地位評價 技術(shù)支持水平 合作關(guān)系 強 弱 高 低 合作伙伴水平 對手 A 對手 B 企業(yè) 100分 50分 0分 第三節(jié) 價值鏈分析 一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 二、價值鏈分析的基本步驟 三、價值鏈的改進 一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 ? 邁克爾 波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 ? 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“ 活動 ” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務(wù)飛機作業(yè)　機上服務(wù) 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 案例：卡西歐公司 卡西歐公司的經(jīng)營活動的特點。 集成電路設(shè)計及制造 產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn) 產(chǎn)品銷售 一般公司 購買標準集成電路 使用標準集成電路開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品 通過零售商 卡西歐 自行設(shè)計集成電路，委托加工 使用專用集成電路開發(fā)產(chǎn)品，委托加工 注重對零售商的準一體化聯(lián)合 價值鏈的概念 ? 價值鏈 ：按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。 ? 價值活動 ：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 ? 價值系統(tǒng) ：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。 ? 價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優(yōu)劣勢 ——與競爭者對比。 價值鏈 ? ：是企業(yè)創(chuàng)造價值的各種經(jīng)營活動的組合。 ? ＝基本活動＋輔助活動 ? (1)基本活動： ? ：原材料采購； ? ； ? ； ? ：促銷 /渠道。 ? 。 ? (2)輔助活動： ? ； ? ； ? ； ? D基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理） ? ：價值活動分解成不同單元的活動 : ? (1)具有不同的經(jīng)濟性； ? (2）對產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用； ? (3）該項活動在總成本中的地位：成本行為的特點：成本比例 /上升情況。 ? :活動單元間的聯(lián)系。一種價值活動施行的方式，不僅影響該價值活動本身的成本，而且影響另外一項價值活動的施行方式和成本。 ? (2)價值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。 ? 有關(guān)內(nèi)容參見《競爭優(yōu)勢》 ,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢， 。 價值鏈的構(gòu)成 基本活動 支持性活動 原料 物流 生產(chǎn) 制造 成品 物流 銷售 服務(wù) 利潤 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 行政事務(wù)管理 支 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 利 持 H R M 活 R D 潤 動 采購 利 基本 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 潤 活動 后勤 運營 后勤 銷售 價值鏈的構(gòu)成（續(xù)） ? 上面每一項活動又可以進一步分解，如： 價值系統(tǒng) 上游 公司 下游 價值鏈 價值鏈 價值鏈 企業(yè)的 活動、 成本和 收益 用戶的價值鏈 銷售商 的活動、 成本和 收益 供應(yīng)商的活動、成本和收益 價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ? 在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。 ? 例：碳酸飲料 THE VALUE CHAIN SYSTEM ?COST COMPETITIVENESS depends on ?Costs of internally performed activities ?Costs in value chains of suppliers forward channel allies ?Assessing firm’ s COMPETITIVENESS requires knowledge of value chain system ?Firm’ s own value chain ?Value chains of suppliers ?Value chains of forward channel allies THE VALUE CHAIN SYSTEM ?SUPPLIERS?value chains matter ?Suppliers incur costs in creating delivering inputs used in firm’ s value chain ?Cost quality of inputs influence firm’ s cost and/or differentiation capabilities ?FORWARD CHANNEL value chains matter ?Costs margins of downstream firms are part of price paid by ultimate enduser ?Activities channel allies perform affect satisfaction of enduser EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?PULP PAPER INDUSTRY ?Timber farming ?Logging ?Pulp mills ?Papermaking ?Printing publishing EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?HOME APPLIANCE INDUSTRY ?Parts ponents manufacture ?Assembly ?Wholesale distribution ?Retail sales EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?SOFT DRINK INDUSTRY ?Processing of basic ingredients ?Syrup manufacture ?Bottling can filling ?Wholesale distribution ?Retailing EXAMPLE: KEY VALUE CHAIN ACTIVITIES ?COMPUTER SOFTWARE INDUSTRY ?Programming ?Disk loading ?Marketing ?Distribution DEVELOPING DATA FOR STRATEGIC COST ANALYSIS ?Data requirements are formi