戰(zhàn)略管理第3章企業(yè)內(nèi)部分析-文庫吧
2025-02-10 12:00 本頁面
【正文】 二、 Mckinsey方法 三、 ADL方法 一、戰(zhàn)略經(jīng)營領域 ? 劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 ? 每個戰(zhàn)略經(jīng)營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經(jīng)營活動的單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分 ① 每個戰(zhàn)略領域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應； ② 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同； ③ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。 ? 70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口 470v/7同 IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領域的突起構(gòu)成了對 IBM新的危機。 ? 為此， IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（ IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。 ? 獨立經(jīng)營單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建， IBM于 1980年引入采用。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關鍵性的經(jīng)營核算單位。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域是投資中心嗎？ 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質(zhì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資中心的特點。 ? 投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“領域投資中心”。 ? 公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。 二、麥金斯（ Mckinsey）方法 這種方法也稱為 GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略 事業(yè)矩陣。 通用電器的吸引力 相對競爭地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術能力 價格 /服務競爭能力 管理才干 強 中 弱 評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 ? 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。 行業(yè)吸引力評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力 ? Step 2:給出每個因素的權重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 ? Step 4: 根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。 相對競爭地位評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位 ? Step 2:給出每個指標的權重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 ? Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。 例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法 等 級 低 中 高 行業(yè)收益率 x% x% y% y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束 不 利 一 般 有 利 增長率 a% a% b% b% 投資密度 高 中 低 附加值來源 非技術工人 技術工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。 麥金斯方法的資源配置矩陣 發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 發(fā)展 有選擇發(fā)展 撤出 有選擇發(fā)展 撤出 撤出 強 中 弱 相對競爭地位 高產(chǎn)業(yè)吸 中引力 低利特爾（ ）矩陣 ? ， ? 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的示性特征 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標準化 標準化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術 不同的技術 標準化技術 技術改進 出現(xiàn)新替代技術 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力
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