【正文】 ? （ 3）債務結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)為擴大業(yè)務規(guī)?；驖M足經(jīng)營周轉(zhuǎn)的需要，可以向其他法人或個人借債。盈利能力不穩(wěn)定，管理層就有可能做出錯誤的經(jīng)營決策。 ? （ 6）存在潛在清算的跡象或清算發(fā)生。當企業(yè)無力支付應當定期支付的優(yōu)先股股利時，企業(yè)價值就受到市場 投資 者的重新確認，使得企業(yè)貶值，從而造成財務失敗。企業(yè)債券是反映企業(yè)債權(quán)債務關(guān)系的有價 證券 。 ? （ 2）企業(yè)對短期債權(quán)人被迫實行延期支付。 二、財務失敗 ? 財務失敗是指企業(yè)因財務運作不善而導致財務危機潛發(fā)的一系列動態(tài)結(jié)果。 ? 杜邦財務分析評價體系是由美國杜邦公司創(chuàng)造的財務分析方法（ The Du Pont System）。 基于利潤的績效考核與評價指標 ? 凈資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤 /平均凈資產(chǎn)總額 100% 反映企業(yè)自有資金的投資收益水平。 ? A、 B投資中心的業(yè)績評價（單位：萬元 )： ? 用剩余收益指標進行投資中心業(yè)績評價。 （ b）鼓勵各個投資中心管理階層接受有利的投資，使部門目標與公司整體目標趨于一致。營業(yè)資產(chǎn) =營業(yè)利潤 /銷售收入 銷售收入 /平均總資產(chǎn) =銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =安全邊際貢獻毛益率 /銷售收入資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =貢獻毛益率安全邊際率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 對投資報酬率的評價 投資報酬率優(yōu)點： ? （ 1）能反映投資中心的綜合盈利能力； ? （ 2）具有橫向可比性； ? （ 3）可以作為選擇投資機會的依據(jù)； ? （ 4）便于引導投資中心經(jīng)營管理行為長期化； ? （ 5）能促使管理者像控制費用一樣地控制資產(chǎn)占用額或投資額，可以綜合反映一個投資中心各方面的全部經(jīng)營成果。許多企業(yè)把所有的總部管理費用分配給下屬部門，其目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的貢獻毛益必須抵補(補償 )總部的管理費用，否則企業(yè)作為一個整體就不會盈利。如果要評價部門經(jīng)理的業(yè)績，由于有一部分固定成本是過去最高管理階層投資決策的結(jié)果，現(xiàn)在的部門經(jīng)理已很難改變，部門貢獻毛益超出經(jīng)理人員的控制范圍。如行政管理人員工資、行政辦公費用、攤銷費用等，也可稱為公司費用攤銷。 三、對利潤中心的考核 ? 部門貢獻毛益 部門貢獻毛益 =銷售凈額 變動成本 部門直接費用 =銷售凈額 變動成本 部門可控固定成本 部門不可控固定成本 固定費用分為：部門直接費用和部門間接費用 部門直接費用：由于特定部門的業(yè)務所引起、能直接歸屬于該部門所控制的業(yè)務。以貢獻毛益作為評價依據(jù)盡管沒有降低總成本，但可能導致部門經(jīng)理盡可能多支出固定成本少支出變動成本，因此，業(yè)績評價至少應包括可控的固定成本。 4)以協(xié)商價格作為轉(zhuǎn)移價格 ? 協(xié)商價格可低一些，省掉銷售費用 ? 體現(xiàn)公平 例： 一跨國公司在紐約、香港、深圳分別 設有分公司，所得稅稅率分別為： 47%、 20%、 15%，現(xiàn)紐約公司有 5 000件產(chǎn)品， 每件實際成本 60元，市價 100元，香港分公 司有 1 000件產(chǎn)品，每件實際成本 400元 ,市 價 600元。缺：難于確定計劃固定總成。 1）可以明確區(qū)分各責任中心的經(jīng)濟責任 2）可以使各責任中心的工作成績建立在客觀可比基礎之上 3）有利于調(diào)動各責任中心的積極性 4）避免各責任中心為追求局部利益而做出有損企業(yè)整體利益的決策 5）有利于管理當局根據(jù)各責任中心的有關(guān)數(shù)據(jù)進行部門決策 1）利益兼顧原則 2）自主性原則 3）整體利益原則 1)以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 ① 以實際成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 ② 以計劃成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格： 計劃制造成本型： 優(yōu)：便于預算資金分解落實，便于反映成本節(jié)約或超支。 如：車間，部門，班組，個人 二、成本（費用）中心的考核指標 責任成本： 成本（費用）中心的可控成本之和。 1）明確經(jīng)濟責任 2）賦予管理權(quán)限 3）聯(lián)系經(jīng)濟利益 二、責任會計 在分權(quán)管理條件下，為適應經(jīng)濟責任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部分別建立若干責任中心，并且對各責任中心各自負責的財務成本指標進行規(guī)劃、控制、考核的一套專門會計制度。企業(yè)績效評價 第一章 企業(yè)績效評價概述 第二章 企業(yè)績效評價的指標 第三章 綜合性的業(yè)績評價指標體系 第四章 具有中國特色的企業(yè)績效評價體系 第一章 企業(yè)績效評價概述 一、企業(yè)績效評價的內(nèi)涵和作用 企業(yè)績效評價的內(nèi)涵 企業(yè)績效評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。 三、責任中心 根據(jù)其管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部責任單位。 三、可控成本 可控成本通常應該符合以下三個條件： 成本的可控與不可控是相對而言的，主要取決于管理層次的高低，管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小。缺：不是利潤 計劃變動成本型： 優(yōu)：符合成本性態(tài)，便于反映成本節(jié)約或超支，便于進行生產(chǎn)經(jīng)營決策。 2)以成本加乘作為轉(zhuǎn)移價格 ? 以實際成本加一定百分比的利潤作為轉(zhuǎn)移價格 ? 以計劃成本加一定百分比的利潤作為轉(zhuǎn)移價格 優(yōu)：是真正的利潤，有利于調(diào)動增加產(chǎn)量的積極性。 直接出售應交納稅金： 5 000（ 100－ 60） 47%=94 000 1 000（ 600－ 400） 20%=40 000 合計： 134 000 紐約分公司 香港分公司 深圳分公司 按 70元銷售 市場 售價 450元 100元 600元 轉(zhuǎn)移銷售應交納稅金： 5 000（ 70－ 60） 47%+500（ 100－70） 15%=46 000 1 000（ 450－ 400） 20%+1 000（600－ 450） 15%=32 500 合計： 78 500 節(jié)約： 134 000－ 78 500=55 500 5）以雙重價格作為轉(zhuǎn)移價格 ? 提供方和接受方的價格不一樣 優(yōu)點：滿足各責任中心的管理要求 。 三、對利潤中心的考核 ? 可控貢獻毛益 可控貢獻毛益 =銷售凈額 變動成本 部門可控固定成本 作為評價依據(jù)可能是最好的，它反映了部門經(jīng)理在權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。如生產(chǎn)人員工資，本部門固定資產(chǎn)折舊等。 部門貢獻毛益 優(yōu)點：是部門目標與企業(yè)目標保持一致；便于部門間的橫向比較。 三、對利潤中心的考核 ? 稅前部門利潤 稅前部門利潤 =銷售凈額 變動成本 部門直接費用 部門間接費用 =銷售凈額 變動成本 部門可控固定成本 部門不可控固定成本 公司管理費用 =貢獻毛益 部門可控固定成本 部門不可控固定成本 公司管理費用 =可控貢獻毛益 部門不可控固定成本 公司管理費用 =部門貢獻毛益 公司管理費用 三、對利潤中心的考核 ? 稅前部門利潤 稅前部門利潤 通常是不合適的，公司總部的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的成本。 優(yōu)點：是部門目標與企業(yè)目標保持一致 缺點：無法保證間接費用在各部門間的合理分攤 三、對利潤中心的考核 ? 例：金福公司的 A部門數(shù)據(jù)為： 銷售收入 15000元，變動成本 10000元，部門可控固定費用 800元，部門不可控固定費用 1200元，分配的公司管理費用 1000元。 對投資報酬率的評價 投資報酬率缺點： ? （ 1）通貨膨脹因素使其無法揭示投資中心的實際經(jīng)營能力 ? （ 2）會使投資中心只顧本身利益而不顧整個企業(yè) ? （ 3）不利于投資項目建成后與原定目標對照 ? （ 4）由于存在約束性固定成本這個不可控成本因素，使投資報酬率難以為分部經(jīng)理所控制，從而為區(qū)分經(jīng)理人員業(yè)績與分部本身的業(yè)績帶來困難。 3）缺點：不便于不同部門之間的比較，也 無法克服短期行為 例： 某企業(yè)有一投資中心 A當年利潤是 4 000 元，營業(yè)資產(chǎn)是 20 000元，企業(yè)的最低資金成本是 12%。 第三節(jié) 基于利潤的績效考核與評價指標 ? 一、營業(yè)利潤率 營業(yè)利潤率 =營業(yè)利潤 /營業(yè)收入 100% 銷售毛利率 =銷售毛利額 /銷售收入總額 100% 銷售凈利潤率 =凈利潤 /銷售收入 100% 表示企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的獲利水平，營業(yè)利潤率越高，表明企業(yè)市場競爭力越強，發(fā)展?jié)摿υ酱?，盈利能力越強。一般認為，凈資產(chǎn)收益越高，企業(yè)自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業(yè)投資人、債權(quán)人利益的保證程度越高。 杜邦財務分析評價體系以權(quán)益凈利率為核心，它是所有比率中綜合性最強、最具有代表性的一個指標。研究財務失敗要從表現(xiàn)及原因著手 。企業(yè)對短期債權(quán)人實行延期付款，而且確實是因為企業(yè)無力支付。任何一個能夠發(fā)行債券籌資的企業(yè)，都具備一定的資本實力或者可以提供相應的支付保障。 ? （ 5）股利大量削減。企業(yè)清算屬于被迫執(zhí)行，是財務失敗的直接極端表現(xiàn)，也是財務失敗無法扭轉(zhuǎn)的結(jié)局。同時，若發(fā)生嚴重虧損，收入不能完全補償支出，那么企業(yè)沒有足夠的貨幣從市場換回必要的資源，就會無力清償?shù)狡趥鶆铡Ｔ谫Y產(chǎn)收益率較高的情況下，適度負債有利于企業(yè)獲得財務杠桿利益。長短期債務籌資方式各有利弊，如果結(jié)構(gòu)不合理，不是加重利息負擔，就是增加償債困難。 ? （ 4）管理混亂。 四、杜邦財務分析體系 杜邦財務分析體系分解圖 凈資產(chǎn)收益率 總資產(chǎn)凈利率 業(yè)主權(quán)益乘數(shù) 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 凈利潤 銷售收入 銷售收入 總資產(chǎn) 銷售收入 成本總額 銷售成本 期間費用 其他支出 流動資產(chǎn) 長期資產(chǎn) 五、 杜邦財務分析體系 的解讀 ? 杜邦財務分析體系 是將 凈資產(chǎn)收益率 分解為三部分： 銷售凈 利率 ， 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 和 財務杠桿 。 ? 影響銷售凈利率的因素是銷售額和銷售成本。 五、 杜邦財務分析體系 的解讀 ? 資產(chǎn)負債率： ? 資產(chǎn)負債率高，權(quán)益乘數(shù)就大，這說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但風險也高；反之，資產(chǎn)負債率低，權(quán)益乘數(shù)就小，這說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，但相應所承擔的風險也低。帕利普財務分析的原理是將某一個要分析的指標層層展開，這樣便可探究財務指標發(fā)生變化的根本原因?？沙掷m(xù)增長率是企業(yè)在保持利潤能力和財務政策不變的情況下能夠達到的增長比率，它取決于凈資產(chǎn)收益率和股利政策。 七、帕利普財務分析體系的理論分析 ? (三 )評估經(jīng)營管理 —— 分解凈利潤率 凈利潤率表明企業(yè)經(jīng)營活動的盈利能力，因此，對凈利潤率進行分解能夠評估企業(yè)的經(jīng)營管理效率。 七、帕利普財務分析體系的理論分析 ? (四 )評估投資管理 —— 分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的詳細分析可評估企業(yè)投資管理的效率。通過分析這些財務指標可評估企業(yè)的投資管理效果。 第五節(jié) 沃爾比重評分法 —基于多種財務指標的績效考核與評價體系 ? 一、沃爾比重評分法的概念 將流動比率等多項財務比率指標用線性關(guān)系結(jié)合起來，并分別給定各自的比重，然后通過與標準比率進行比較，確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù)，從而對企業(yè)的信用水平作出評價。 二、沃爾比重評分法的基本步驟 ? 其中在選擇代表性的指標中，要求注意的問題有：選擇指標的類型要全面，不能只集中在一類指標上；最好選擇以高值表示財務狀況好的指標；剔除非財務方面的指標如職工平均年齡等。但是由于現(xiàn)代企業(yè)與沃爾時代的企業(yè)相比，已發(fā)生了根本的變化，無論是指標體系的構(gòu)成內(nèi)容，還