【正文】 ﹡ 準備充分時間 ﹡ 選擇恰當時間 ﹡ 選擇適當?shù)攸c 績效面談的技巧 ﹡ 傾聽 ﹡ 提問 ﹡ 同理心 ﹡ 雙向溝通 ﹡ 信賴 ﹡ 問題解決導向 ﹡ 優(yōu)缺點并重 ﹡ 善用自我評估 23 滾動式目標管理與績效考核 ?洞察部屬的自我防衛(wèi) ?先處理彼此的情緒 ?給部屬來客“三明治” 負 面 回 饋 的 技 巧 24 滾動式目標管理與績效考核 目標管理與績效考核執(zhí)行和追蹤的難點和困惑有哪些？ 問題五： 25 目標管理的執(zhí)行與追蹤 ? 部屬本身要如何執(zhí)行目標 ①要了解整體目標，上級目標、個人目標 ②自我管理 ③自由裁量 ④權限委讓 ⑤自我啟發(fā)的作用 ? 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標 ①適當?shù)氖跈? ②提高部屬的工作意愿 ③給予部屬支援與協(xié)調 ④適時適地的交換意見 ⑤適當?shù)目刂? 滾動式目標管理與績效考核 26 滾動式目標管理與績效考核 ? 追蹤的目的 ①發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程之偏差，以做適時、及時的修正 ；②以考核的手段來激發(fā)員工的責任意識；③可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機會。上司扮演提供資源支持、授權、輔導、幫助的角色。 目標可激發(fā)潛力 （日本實驗） 班次 人數(shù) 第一次指示 第二次指示 第二次成績超過第一次成績 10%者 對第二次成績滿意者 第一班 60人 盡可能的往上跳 在第一次記號上加一高度作為目標 25人 24人 第二班 60人 盡可能的往上跳 與第一次相同 10人 3人 滾動式目標管理與績效考核 8 目標管理的優(yōu)點 預測公司成長及早厘定因應措施； 確定組織努力目標，提高工作效率； 降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力； 目標管理是計劃與執(zhí)行的有效工具； 目標管理使組織所扮演的角色更明確； 激發(fā)員工潛能，提高員工士氣； 目標管理三個主要成果 ● 業(yè)績的提高； ● 個人能力的提高； ● 向心力的提高。目標管理與績效考核 講師：李慶遠 1 滾動式目標管理與績效考核 一、目標管理 M B O Management By Objectives 目標的分解 總目標 → 階段性目標 → 部門目標 → 個人目標 2 滾動式目標管理與績效考核 問題一： 為什么需要績效管理？ 3 滾動式目標管理與績效考核 掌 握 績 效 ?屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究資料顯示人們會工作得較 有效，當： 他們事先知道要從事什么工作 他們知道工作標準的要求是什么 他們在某個程度上能夠衡量自己 的工作表現(xiàn) 4 滾動式目標管理與績效考核 掌握績效的目的 說明預期的績效 增加生產(chǎn)力 衡量工作績效 比較工作績效 人事計劃 員工發(fā)展 晉升決定 功績調薪 5 滾動式目標管理與績效考核 績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用 執(zhí)行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功 績效管理必須與其它計劃相關，聯(lián)系越多，收益越大 績效管理前應取集信息并對員工進行培訓 6 滾動式目標管理與績效考核 ?打保齡球的樂趣在于： 目標明顯 有挑戰(zhàn)性并可達成的 立即有回饋 7 目標管理的重要性 目標的好處： ● 目標清晰可見，隨時可激發(fā)你向上努力之意愿與力量。 滾動式目標管理與績效考核 9 目標管理的優(yōu)點 促進溝通，全員參與，增進團結； 消除各部門的本位主義； 鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃； 激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率； 1誘發(fā)員工之承諾，并誘導工作之執(zhí)行； 1目標管理使管理評估具體可行； 1有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效； 1目標管理提供企業(yè)控制之道。 See（考核）階段： 當事人應先客觀對實施成果進行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進行考評。 ? 追蹤的原則 ①確保目標原則；②效率原則；③責任原則； ④標準原則；⑤關鍵因素原則；⑥例外原則； ⑦行動原則。寬松的評估者所給的分數(shù)，往往高于員工的真實能力水準。 徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價” 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴 苛化的隱阱之中 39 滾動式目標管理與績效考核 ? 趨中偏誤 所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分數(shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。 了解人的行為有時不能以道理來說明。如果在這個時候，部屬則有一項很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價，這樣的偏誤，就稱之為“近時偏誤” 徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量 平常若有觀察到評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下 來 進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視 44 績效管理的三個側重點 業(yè)務流程優(yōu)化與績效管理 45 績效管理反映的管理思想 戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事 —— Peter F Drucker 搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍 —— 柳傳志 企業(yè)是為企業(yè)目標而存在的 —— 何文磊 46 企業(yè)文化建設 績效管理在企業(yè)經(jīng)營中的定位 激勵體系建設 績效管理體系建設 培訓發(fā)展體系建設 各級干部 戰(zhàn)略規(guī)劃與目標 實現(xiàn)各項戰(zhàn)略目標 層層計劃 優(yōu)化的組織結構和崗位設置 制度規(guī)范 體系 業(yè)務模式與業(yè)務流程 檢查推進 47 績效管理在人力資源管理中的定位 薪酬管理 工作目標確定 年度計劃 績效管理 勝任力評估 人力資源戰(zhàn)略 工作分析 組織與流程設計 人力資源發(fā)展 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人員甄選 崗位評估 48 績效管理的三個側重點 績效管理 控制導向 發(fā)展導向 經(jīng)營導向 49 側重點比較 控制導向 發(fā)展導向 經(jīng)營導向 關注核心 人 人 組織 主要目的 薪酬晉升 績效改進 戰(zhàn)略溝通 溝通程度 少 多 多 需要者 HR經(jīng)理 業(yè)務經(jīng)理 企業(yè)高層 組織影響 中 高 極高 50 控制導向的績效管理 —— 簡單排序 ? 完全由直接上級憑個人判斷作出排序 1. 張三 2. 李四 3. 王五 4. 趙六麻子 ? 適用于小公司，與人治管理相匹配 ? 效率高、效益差 51 ? 同簡單比較法 ? 把人當作參照標準，要求工作的同質性高 ? 可作為其他績效考核方法的補充 張三 李四 王五 趙六麻子 張三 － 0 0 0 李四 1 － 0 0 王五 1 1 － 0 趙六麻子 1 1 1 － 控制導向的績效管理 —— 對偶比較 52 發(fā)展導向的績效管理 —— 目標管理 績效管理循環(huán) 考核 —— 績效評估 績效面談 績效審定 結果使用 —— 通過溝通改進工作 薪酬 、 獎金 職務調整 培訓 、 教育 … … 實施 —— 任務執(zhí)行 任務指導 崗位職責 組織目標 計劃 —— 任務確認 權重確認 指標 標準確認 53 發(fā)展導向的績效管理 —— 360度評估 ? 參與評價者 —— 上級、同事、下屬、客戶 …… ? 是全面的評價，信息更真實、完整 ? 不同的評價者應當評價不同的方面 ? 關注改進而不是獎懲 ? 操作復雜，成本高 ? 可結合其他考核方法 54 經(jīng)營導向的績效管理 —— KPI ? 要求清晰的崗位職責與工作流程 ? 首先必須明確工作產(chǎn)出 ? 適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位 ? 可結合其他考核方法 職位 關鍵績效指標 1. 接線員 需求信息準確性 2. 送水員 車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款 3. 業(yè)務員 新客戶開發(fā) 55 銷售部 KPI樣例 月度 年度 KPI 權重 實施 KPI 權重 ?銷售收入 40 1 ?銷售收入 30 ?銷售費用率 30 1 ?預算費用執(zhí)行率 15 ?應收帳款及周期 20 1 ?應收賬款額及周期 20 ?業(yè)務報表及時準確率 10 1 ?市場占有率 10 ?銷售產(chǎn)品損耗 3 ?經(jīng)銷商／消費者滿意度 5 ?新品銷售額 3 ?渠道效率 10 ?大賣場銷售額 * 3 ?經(jīng)銷商庫存月銷量比例 6 1. 銷售收入：以回款為標準 2. 銷售費用：包括人員費用、促銷、倉儲、損耗、堆頭等 3. 銷售產(chǎn)品損耗：直接損耗（產(chǎn)品作報廢處理）、間接損耗（產(chǎn)品作計劃外的促銷等處理） 4. 新品：投放市場半年內(nèi)的產(chǎn)品 5. 經(jīng)銷商庫存／月銷量比例：用作安全庫存和產(chǎn)品運作周期管理 56 部門績效計分卡樣例 8 7 4 5 3 6 分數(shù) 備注 96 98 96 94 92 90 88 86 84 82 5 采購費用預算執(zhí)行率 部門：生產(chǎn)管理部