【正文】 要徹底與評估標準做對比 日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入“月暈偏誤”的 陷阱之中 41 滾動式目標管理與績效考核 ? 邏輯偏誤 所謂的“邏輯性偏誤”是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度做成類似的評量，在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊 要徹底與評估標準做對比，不要用“自以為是”的頭腦來分析。 徹底與評估標準做對照，執(zhí)行所謂的“絕對評價” 評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴 苛化的隱阱之中 39 滾動式目標管理與績效考核 ? 趨中偏誤 所謂的“超中偏誤”意指考核者不特意給予員工極端的分數(shù)，因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。 38 滾動式目標管理與績效考核 ? 嚴苛偏誤 與“寬松偏誤”相反，評估在評量過程中過于嚴厲則稱之為“嚴苛偏誤”嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實的能力水準。寬松的評估者所給的分數(shù)，往往高于員工的真實能力水準。 27 滾動式目標管理與績效考核 持續(xù)溝通在于其它于困難 發(fā)生之前識別和指出困難 溝通的目標是發(fā)現(xiàn)和解決問題，而不是責備 數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績效建立在事實上而不是感情上 28 滾動式目標管理與績效考核 ?一個人無法解決績效問題，要與員工充分合作 ?訓練過程利益合作，不應對抗 ?績效管理是向員工授權(quán)的一個重要組成部分 ?再忙也要注意績效管理，否則你會更忙 29 目 標 的 修 正 原 因 基于外界情勢變化而修正目標 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標 遭遇突發(fā)事件， 目標達成受到阻礙時 滾動式目標管理與績效考核 30 滾動式目標管理與績效考核 四、績效評估 問題六： 貴司由誰來進行 績效評估？ 評估哪些內(nèi)容？ 31 滾動式目標管理與績效考核 ? 誰來評估績效 ①執(zhí)行者本人 ②目標執(zhí)行者之上司 ③主辦評價部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理幕僚等） ? 評估什么 ①達成結(jié)果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差程度多少？ ②達成過程的評價（達成目標活動是否順利進行？是否按進度行之？當環(huán)境變動時如何處理？ …… ） 32 評 估 方 法 ? 依照“達成率高低”加以評估 ? 依照“困難度、努力度、達成度”加以評估績效 ? 依“計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段”加以評估績效 滾動式目標管理與績效考核 33 滾動式目標管理與績效考核 根據(jù)評估向度之評價標準，階段進行評量，用以決定員工績效表現(xiàn)應得的分數(shù)與等級 評估過程要完全依據(jù)評估標準量，使個人主觀對考核結(jié)果 的影響減至最低 評估過程一則要站在組織的立場，以公平、客觀的態(tài)度將 員工實際績效表現(xiàn)反應出來；二則在評估過程中亦應考量 部屬的發(fā)展，確實地將員工的發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評估結(jié)果中 將績效評估當作管理職務之一，并對自己的評估結(jié)果負責 34 滾動式目標管理與績效考核 ? 調(diào)整 匯集直屬主管所評定之第一次績效評估結(jié)果與上一級與（或）上二級主管所評定之績效評估結(jié)果，并參照相關員工的績效評估成績，將員工的考核成績做一適度調(diào)整。 ? 追蹤的原則 ①確保目標原則；②效率原則；③責任原則； ④標準原則；⑤關鍵因素原則；⑥例外原則； ⑦行動原則。 ● 手段目標或進度目標 （幕僚部門常用）： ①年月底前做成草案； ② 解決△△ 等問題點，以具體的方式納入考核制度之中； ③ 要為大多數(shù)人員所贊同，實施后即調(diào)查意見。 See（考核）階段： 當事人應先客觀對實施成果進行自我評估，各級主管對其工作成果或績效進行考評。 Do（執(zhí)行）階段： 當事人自主其做法而付諸行動，經(jīng)常自我檢討工作進度，依情況采取補救措施。 滾動式目標管理與績效考核 9 目標管理的優(yōu)點 促進溝通，全員參與，增進團結(jié)； 消除各部門的本位主義； 鼓勵協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計劃； 激勵員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率； 1誘發(fā)員工之承諾，并誘導工作之執(zhí)行； 1目標管理使管理評估具體可行； 1有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效； 1目標管理提供企業(yè)控制之道。 ● 沒目標就沒有著力點，到頭來一事無成。目標管理與績效考核 講師：李慶遠 1 滾動式目標管理與績效考核 一、目標管理 M B O Management By Objectives 目標的分解 總目標 → 階段性目標 → 部門目標 → 個人目標 2 滾動式目標管理與績效考核 問題一： 為什么需要績效管理？ 3 滾動式目標管理與績效考核 掌 握 績 效 ?屬下需要知道他們“該做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究資料顯示人們會工作得較 有效，當： 他們事先知道要從事什么工作 他們知道工作標準的要求是什么 他們在某個程度上能夠衡量自己 的工作表現(xiàn) 4 滾動式目標管理與績效考核 掌握績效的目的 說明預期的績效 增加生產(chǎn)力 衡量工作績效 比較工作績效 人事計劃 員工發(fā)展 晉升決定 功績調(diào)薪 5 滾動式目標管理與績效考核 績效管理必須對組織、個人、最重要必須對員工有用 執(zhí)行績效管理的唯一原因是為了幫助每個人取得成功 績效管理必須與其它計劃相關，聯(lián)系越多，收益越大 績效管理前應取集信息并對員工進行培訓 6 滾動式目標管理與績效考核 ?打保齡球的樂趣在于： 目標明顯 有挑戰(zhàn)性并可達成的 立即有回饋 7 目標管理的重要性 目標的好處： ● 目標清晰可見，隨時可激發(fā)你向上努力之意愿與力量。 ● 只要目標正確，終有一天你必會成功。 目標可激發(fā)潛力 （日本實驗） 班次 人數(shù) 第一次指示 第二次指示 第二次成績超過第一次成績 10%者 對第二次成績滿意者 第一班 60人 盡可能的往上跳 在第一次記號上加一高度作為目標 25人 24人 第二班 60人 盡可能的往上跳 與第一次相同 10人 3人 滾動式目標管理與績效考核 8 目標管理的優(yōu)點 預測公司成長及早厘定因應措施； 確定組織努力目標，提高工作效率； 降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力； 目標管理是計劃與執(zhí)行的有效工具； 目標管理使組織所扮演的角色更明確； 激發(fā)員工潛能，提高員工士氣； 目標管理三個主要成果 ● 業(yè)績的提高； ● 個人能力的提高； ● 向心力的提高。 滾動式目標管理與績效考核 10 目標管理與“ PDS”循環(huán) Plan（計劃）階段： 最好當事人設定目標，并檢討達成目標之手段與方法，與上司商討確定。上司扮演提供資源支持、授權(quán)、輔導、幫助的角色。 滾動式目標管理與績效考核 11 滾動式目標管理與績效考核 問題二： 目標管理與績效考核應該由誰推動和執(zhí)行？ 12 目標管理的規(guī)劃與推動 ● 最高管理階層的支持和參與 （否則實施必然不成功） ①最高管理階層的主動引進 ②主管建議最高階層的加以引進，明確回答經(jīng)營者關心事項（實效、費用 …… ） ● 規(guī)劃期 ①給員工“洗腦” 課程一《職業(yè)人正確的觀念和心態(tài)》 ②制定崗位職責、工作說明書 課程二《工作分析》 ③制定滾動式目標管理與績效考核制度及對應的薪酬制度 課程三《滾動式目標管理與績效考核制度》 滾動式目標管理與績效考核 13 滾動式目標管理與績效考核 ● 執(zhí)行期 ①成立執(zhí)行部門， HR或項目小組 ②先試行，經(jīng)不斷改進修正后正式執(zhí)行 ③在執(zhí)行過程中，持續(xù)改善 ● 推行方式 ①委托顧問師全程指導 ②委托顧問師進行教育訓練、自行推行 ③全部自行推行 14 滾動式目標管理與績效考核 問題三：目標管理中目標制定的難點和困惑有哪些？ 二、目標的制定和績效溝通與面談 提問、課堂討論、個人發(fā)言 15 難點一：目標的制定 ● 數(shù)量目標 （直線部門常用）： ①銷售量或銷售額；②生產(chǎn)量；③利潤或利潤率； ④市場占有率；⑤良品率；⑥投資報酬率； ⑦存貨周轉(zhuǎn)率；⑧資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；⑨應收帳款周轉(zhuǎn)率。 滾動式目標管理與績效考核 16 設 定 目 標 的 程 序 ? 由上而下 ? 由下而上 ? “由上而下”分派目標 ? “由下而上”達成目標 低階主管目標 目標三角形 高階主管目標 中階主管目標 公司總目標 滾動式目標管理與績效考核 17 理 想 的 目 標 ?該目標是員工主動意愿達成的（不應強制命令，完全由上級指定） ?“目標”應是只要努力，就可以達成（激發(fā)潛力，樹立信心） ? 目標過低 =無目標，毫無意義 ? 目標過高：達不到，打擊信心和積極性 ?目標的設定，應與執(zhí)行人員職責相關 ?目標要設法具體化、數(shù)量化 滾動式目標管理與績效考核 18 ?把目標種類濃縮在與 5項之內(nèi) （二八原則的運用） ?所定的目標要與上級目標有關 ?各部門的目標相互配合，彼此平衡 ?有符合企業(yè)體的目標體系 ?依重點順序，