【正文】 AHP， 平衡計(jì)分卡 30 產(chǎn)生 BSC的靈感 ? 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。 風(fēng)險(xiǎn)（ T） 1. 新技術(shù)不夠成熟； 2. 用戶(hù)過(guò)于保守； 3. 其他企業(yè)快速搶占市場(chǎng)。 劣勢(shì)（ W） 1. 產(chǎn)品線(xiàn)復(fù)雜，靈活度差； 2. 公司產(chǎn)品市場(chǎng)有重合； 3. 公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁瑣； 4. 安全行業(yè)原因無(wú)法有效宣傳。 21 北京同方微電子有限公司的 SWOT 內(nèi)部能力 外部因素 優(yōu)勢(shì)（ S） 劣勢(shì)（ W） 主要的合作伙伴： HHGRACE在在嵌入式非易失性存儲(chǔ)器工藝和產(chǎn)品方面具有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平 通過(guò)二代身份證的研發(fā)，已有一定技術(shù)平臺(tái)積累；業(yè)內(nèi)、政府部門(mén)有相當(dāng)?shù)目诒e累 自主品牌的宣傳不夠，知名度有限 今年人員擴(kuò)張步伐較大 產(chǎn)品技術(shù)支持不到位 總體研發(fā)能力進(jìn)步緩慢 機(jī)會(huì)（ O） SO WO 國(guó)家對(duì)金融 IC卡全面推廣進(jìn)行政策指導(dǎo)和協(xié)調(diào) 金融 IC卡市場(chǎng)需求擴(kuò)大 SIM卡領(lǐng)域?qū)Ｗ⒑芏嗄?，已有一定技術(shù)平臺(tái)積累 建立產(chǎn)品中心、技術(shù)中心 加大 RD投入力度，擴(kuò)大產(chǎn)品系列 增加生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量 及時(shí)了解國(guó)家及外部市場(chǎng)環(huán)境變化 加強(qiáng)公司自主品牌宣傳 建立符合公司戰(zhàn)略的管理制度，提升企業(yè)管理水平 風(fēng)險(xiǎn)（ T） ST WT 國(guó)內(nèi)銀行抬高認(rèn)證“軟門(mén)檻”國(guó)際巨頭發(fā)起價(jià)格圍攻 外資高度壟斷威脅金融安全 國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體企業(yè)紛紛進(jìn)入金融 IC卡行業(yè) 協(xié)助我國(guó)對(duì)金融 IC卡進(jìn)行權(quán)威認(rèn)證和檢測(cè)的安全體系，公司產(chǎn)品為目前國(guó)內(nèi)同類(lèi)型產(chǎn)品中安全認(rèn)證級(jí)別最高 擴(kuò)大市場(chǎng)宣傳力度，提升公司形象 提升產(chǎn)品質(zhì)量滿(mǎn)足合作伙伴，打消對(duì)國(guó)產(chǎn)芯片的顧慮 做好市場(chǎng)調(diào)研 向上游產(chǎn)業(yè)鏈移動(dòng)，加大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)差距 提升 ERP水平，完善質(zhì)量追蹤機(jī)制 天津 xx機(jī)械集團(tuán) SWOT 內(nèi)部能力 外部因素 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) ? 國(guó)家對(duì)電梯行業(yè)的指導(dǎo)思想是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性 調(diào)整 ? 房地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)需求擴(kuò)大 ? 國(guó)內(nèi)電梯行業(yè)的資產(chǎn)整合 “優(yōu)勝劣汰”， 促進(jìn)具有自主創(chuàng)新 優(yōu)勢(shì)的 國(guó)內(nèi)電梯企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。 深度挖掘市場(chǎng)需求 ， 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)多元化發(fā)展 。 調(diào)整好薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制 ，留住關(guān)鍵人才 ， 發(fā)展新鮮血液 ，提高團(tuán)隊(duì)活力與戰(zhàn)斗力 。SO 憑著公司在 3G、 4G方面的技術(shù)積累與經(jīng)驗(yàn) ， 投入更多的人力物力到 5G研究和標(biāo)準(zhǔn)化工作中 ， 爭(zhēng)取達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平 ， 拿到多項(xiàng)國(guó)家重大科研項(xiàng)目 。 收入水平行業(yè)內(nèi)偏低 ， 人才流失問(wèn)題嚴(yán)重 。 人才多 ， 創(chuàng)新能力強(qiáng) 。 風(fēng)險(xiǎn) （ T） 1. 新技術(shù)不夠成熟； 2. 用戶(hù)過(guò)于保守； 3. 其他企業(yè)快速搶占市場(chǎng) 。 劣勢(shì) （ W） 1. 組織機(jī)構(gòu)臃腫 ， 工作流程繁瑣 ， 效率低； 2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差； 3. 公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁瑣；4. 安全行業(yè)原因無(wú)法有效宣傳 。 13 ? 組織機(jī)構(gòu)的 外部 因素 – 機(jī)會(huì)，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤；有利的政策等。 – 對(duì)這壓力的反應(yīng)往往是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略導(dǎo)向的項(xiàng)目集規(guī)劃 宋元濤 博士 / 副教授 中國(guó)科學(xué)院大學(xué)工程學(xué)院 教學(xué)目標(biāo) ? 能夠掌握將戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)等轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目集的過(guò)程； ? 能運(yùn)用以上過(guò)程中不同階段使用的方法 ——SWOT分析、平衡計(jì)分卡等。 – 采用 SWOT法、戰(zhàn)略地圖等方法 10 SWOT分析法 ? 是用來(lái)確定企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，機(jī)會(huì)、威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一種科學(xué)的分析方法。 – 威脅，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶(hù)偏好改變；突發(fā)事件等。 機(jī)會(huì) （ O） 1. 能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型； 2. 國(guó)家一路一帶發(fā)展戰(zhàn)略； 3. 新的市場(chǎng)需求； 4. 虛擬化 、 云計(jì)算 、大數(shù)據(jù)帶來(lái)技術(shù)革新 。 ST 1. 引導(dǎo)用戶(hù)接受新技術(shù) 、 新產(chǎn)品； 2. 對(duì)技術(shù)沉穩(wěn)不冒進(jìn)； 3. 建立公司內(nèi)部產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng) ，提供更好用戶(hù)體驗(yàn) 。 業(yè)務(wù)范圍廣：主業(yè)公司的業(yè)務(wù)包括基站 、 終端芯片 、 測(cè)試儀等通信產(chǎn)業(yè)全系列解決方案 。 機(jī)會(huì) O 5G的研究和標(biāo)準(zhǔn)化工作在業(yè)界開(kāi)展得如火如荼 ， 這對(duì)電信類(lèi)企業(yè)的發(fā)展是個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn) 。 以央企的背景 ， 更有利于公司與軍方合作 ， 擴(kuò)展業(yè)務(wù)面 。 風(fēng)險(xiǎn) T 近些年通信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常的激烈 ， 眾多老牌勁旅步履維艱 。 WT 戰(zhàn)略 調(diào)整，重點(diǎn)發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能，淘汰垃圾產(chǎn)能。 ? 主要的合作伙伴 ： OTIS、大連星瑪品牌的主要供貨商，并作為四川 EXPRESSOTIS北方衛(wèi)星工廠(chǎng)，負(fù)責(zé)北方市場(chǎng)的出貨。 機(jī)會(huì)（ O） 1. 國(guó)家已經(jīng)開(kāi)始重視信息安全，政策利好； 2. 黨政軍需求進(jìn)一步增長(zhǎng)； 3. 信息 安全意識(shí)進(jìn)步； 4. 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)新的市場(chǎng)； 5. 虛擬化、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)帶來(lái)技術(shù)革新。 ST 1. 引導(dǎo)用戶(hù)接受新技術(shù)、新產(chǎn)品； 2. 對(duì)技術(shù)沉穩(wěn)不冒進(jìn)； 3. 建立公司內(nèi)部產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，提供更好用戶(hù)體驗(yàn)。 ? 方案：改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)樗木S的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)，用來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效 – 財(cái)務(wù)（ Financial） – 客戶(hù)（ Customer） – 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（ Internal Business Processes） – 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（ Learning and Growth） 31 平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card ， BSC） ? 哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan在 20世紀(jì) 90年的研究計(jì)劃 ——找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?“行動(dòng)” 。 – 因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 ? 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面： – 其績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。 – 面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 ?保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； ?能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，解決 了企業(yè) 的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)； ?有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合； ?有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； ?使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。 短期與長(zhǎng)期的平衡 前置與滯后的平衡 內(nèi)部與外部的平衡 平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也要關(guān)注長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個(gè)層面。 指標(biāo)在 4個(gè)層面上典型的分配如下： 財(cái)務(wù)類(lèi) 5個(gè) （ 22%） 客戶(hù)類(lèi) 5個(gè) （ 22%） 內(nèi)部流程 8－ 10個(gè) （ 34%） 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 5個(gè) （ 22%） 卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有 20到 25個(gè)指標(biāo)。 40 平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容 ?公司戰(zhàn)略地圖 ?公司層面平衡計(jì)分卡 、 公司領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣 ?部門(mén)層面平衡計(jì)分卡 、 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃表樣 ?公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù) ?績(jī)效管理流程：績(jī)效計(jì)劃編制流程 、 績(jī)效計(jì)劃調(diào)整流程 、 KPI 信息收集流程 、 績(jī)效考核流 、 考核申訴流程 ?績(jī)效管理制度 ?績(jī)效管理流程表單：績(jī)效計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單、 KPI指標(biāo)收集表、 KPI指標(biāo)匯總表、 KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。既然這樣， KPI是否可以代替 BSC？如不行， KPI和 BSC的區(qū)別又在哪？ KPI與 BSC的對(duì)比表 比較 KPI 不 同 點(diǎn) BSC將通向總目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)劃分為不同的板塊 ， 不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系 ，形成了一個(gè)績(jī)效發(fā)展循環(huán) 。 相同點(diǎn) 是一種整體性的績(jī)效管理系統(tǒng) ， 從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ， 尋找衡量指標(biāo) ， 設(shè)定目標(biāo) ， 掌控行動(dòng) 。 ? 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。 總資產(chǎn) ?成本費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額247。應(yīng)收賬款平均值 ?資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債247。流動(dòng)負(fù)債 ?銷(xiāo)售 (營(yíng)業(yè) )增長(zhǎng)率＝本年度銷(xiāo)售額247。上年度員工數(shù)） ?總資產(chǎn)增長(zhǎng)率＝本年度總資產(chǎn)247。 凈資產(chǎn) ?產(chǎn)品銷(xiāo)售率＝銷(xiāo)售產(chǎn)值247。它包括接受訂單、采購(gòu)、生產(chǎn)加工、交貨等活動(dòng)。 卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)分為下面三類(lèi)： 人力資本 支持組織戰(zhàn)略所需技能 、 才干和知識(shí)的可用性 信息資本 支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性 組織資本 執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力 61 人力資本 （ 1） 執(zhí)行 戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能 、 才干 、 技術(shù)訣竅等能力 （ 80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo) ） 。 （ 4） 領(lǐng)導(dǎo)力 。 (6)團(tuán)隊(duì)工作 ?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)描述組織的無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無(wú)形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了 “ 戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 ” 這種新的概念。甚至有人說(shuō)“原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”。 67 用平衡計(jì)分卡的考核 ? 通過(guò)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用考核 管理業(yè)績(jī) – 從財(cái)務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力 – 從客戶(hù)子模塊看企業(yè)或組織的競(jìng)爭(zhēng)能力 – 從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)看企業(yè)或組織的綜合提升力 – 從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看企業(yè)或組織的持續(xù)后動(dòng) 68 波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型 69 討論 ? BSC和波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型結(jié)合？ ? 可否將 BSC改成：近期收益（財(cái)務(wù)）、遠(yuǎn)期收益（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）、外部（客戶(hù)、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、內(nèi)部治理（運(yùn)營(yíng)）？ ? BSC可以改進(jìn)么？如果可以，請(qǐng)嘗試改進(jìn) 70 目錄 ? 規(guī)劃階段概念 ? 項(xiàng)目集愿景和任務(wù) ? 定義期望收益 ? 干系人分析 ? 需求和期望 ? 關(guān)鍵成功因素 ? 生成可能行動(dòng)和交付 ? 商業(yè)論證過(guò)程（價(jià)值主張） ? 頂層設(shè)計(jì) ? 項(xiàng)目組合選擇問(wèn)題 71 干系人分析 ? 時(shí)間選擇 – PMI認(rèn)為干系人分析在項(xiàng)目集開(kāi)始之后 – MSP和 P2M認(rèn)為在定義階段分析。金碟 。銷(xiāo)售人員