【正文】 上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。 ? 應(yīng)變戰(zhàn)略： “ 一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式 ” 。 ? 人力資源管理通過兩條途徑為企業(yè)提供 戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢 ： “ 預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略 ” 和構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織。） ? 認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競 爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的 競爭優(yōu)勢的基本觀點 ?基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。由于工作的高度分化，員工招聘和錄用都較為簡單，培訓(xùn)費用也較低，企業(yè)與員工的關(guān)系純粹是直接和簡單的利益交換關(guān)系； 參與戰(zhàn)略：企業(yè)將很多決策權(quán)力放到基層，使大多數(shù)員工能參與決策，從而提高員工的參與性、主動性和創(chuàng)新性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感。個人不僅需要具備技術(shù)能力，同時在同事之間要有良好的互動協(xié)作關(guān)系。以終生雇傭為原則，同時以公平原則對待員工。 －－與人有關(guān)的 機(jī)會與威脅： 潛在的員工短缺；競爭對手的工資率；對人員聘用影響的法律與政策。它伴隨著企業(yè)遠(yuǎn)景及 價值觀 說明。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中 獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。德魯克指出： “信息革命的真正革命性影響 才剛剛被人們感覺到，而激起或助長這一影響的不是‘信息’，不是‘人工智能’，也不是計算機(jī)和數(shù)據(jù)處理對決策、政策決定或戰(zhàn)略所發(fā)生的作用。 （續(xù)一） 雙向的結(jié)合 －－人力資源管理政策的制定要受到組織戰(zhàn)略、技術(shù)和經(jīng)營環(huán)境的制約。 III、 戰(zhàn)略人力資源管理 ? 戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵 ? 基于戰(zhàn)略的人力資源管理 ? SHRM五因素分析 ? SHRM制定的方法和程序 ? 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) ? SHRM的最新發(fā)展 一．戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵 “ 有規(guī)劃的人力資源使用模式 以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動 ” 。 世界 500強(qiáng)每年的入選企業(yè)都會有超過 10％ 的更換，這還不包括排名上的大起大落。其實，如果 CEO只能選擇一項工作的話，那就是人力資源管理。德魯克說： ?管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人 ]在管理，而非 [勢 ]在管理，一位管理人的思想、獻(xiàn)身、正直及風(fēng)格決定了管理的好壞?。 I、企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展 通用電氣（ GE）的 CEO韋爾奇曾在一次關(guān)于CEO的工作職責(zé)的談話中提出 CEO的職責(zé)只有兩項：一是發(fā)展戰(zhàn)略的制定，二是各個職務(wù)的人選 決定與人際協(xié)調(diào)。 為什么？ 企業(yè)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展（續(xù)） 觀察美國的情況，在美國 CEO的任職期限在最近 10年內(nèi)明顯縮短至不到 5年。企業(yè)的生命周期從二戰(zhàn)結(jié)束前的 60年以上急劇縮短至不超過 20年。 “ 人力資源管理已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負(fù)責(zé)通過制定和調(diào)整人力資源管理規(guī)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作 ” 。 －－組織的人力資源體系也是組織戰(zhàn)略選擇和技術(shù)選擇的一個限制條件。它是電子商務(wù)，即互聯(lián)網(wǎng)作為推銷渠道的出現(xiàn)。（哈默爾與普拉哈拉德） 人力資源管理實踐 招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等 系統(tǒng) 知識創(chuàng)造 智力資本 戰(zhàn)略能力 人力資源 知識轉(zhuǎn)化 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 轉(zhuǎn)換 存量 變革 整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。 目標(biāo)： 組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。 內(nèi)部分析： 如果不考慮自己員工的優(yōu)勢與劣勢，可能會導(dǎo)致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。員工晉升速度慢，依據(jù)員工的工作層次和工作年限確定薪酬。至于培訓(xùn)，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)責(zé)任，企業(yè)則只是提供協(xié)助而已。 人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三） 按企業(yè)變革程度以及管理 方式分 家長式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）集中控制人事的管理；（ 2）強(qiáng)調(diào)次序和一致性；（ 3）硬性的內(nèi)部任免規(guī)定；（ 4）重視操作與監(jiān)督；（ 5）人力資源管理基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；（ 6）注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法； 開發(fā)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）注重開發(fā)個人和團(tuán)隊；（ 2）盡量從內(nèi)部招聘；（ 3）大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃；（ 4）運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；（ 5）優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；（ 6）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化；（ 7）重視企業(yè)績效管理； 人力資源管理戰(zhàn)略的常見類型（三）（續(xù)一） 任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）非常注重業(yè)績和績效管理；（ 2）強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查；（ 3）注重物質(zhì)獎勵；（ 4）同時進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部招聘；（ 5）開展正規(guī)的技能培訓(xùn)；（ 6）有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題；（ 7）重視戰(zhàn)略事業(yè)部的組織文化； 轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略：主要特點有（ 1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整；（ 2）進(jìn)行裁員，調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支；（ 3）從外部招聘骨干人員；（ 4）對管理人員進(jìn)行團(tuán)隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”；（ 5）打破傳統(tǒng)習(xí)慣，擯棄舊的組織文化；（ 6）建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。 ?迎接未來的挑戰(zhàn)應(yīng)該把注意力放在如速度、反應(yīng)能力、關(guān)系協(xié)調(diào)、靈敏度、學(xué)習(xí)能力以及員工素質(zhì)這些組織能力上。 ? 預(yù)定戰(zhàn)略： “ 某種將組織的主要目標(biāo)、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以人力資源管理應(yīng)重點放在內(nèi)部溝通上。在薪酬上，多采用自上而下的獨裁式分配方式。 人力資源戰(zhàn)略制定 ?如何制定人力資源戰(zhàn)略？ 確定人力資源戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。它回答如何完成、何時完成人力資源戰(zhàn)略兩個問題。 人力資源戰(zhàn)略實施（ 一 ） ?（三） 員工的選拔 信度與效度 信度意味著不管是一種測試還是一種面試，使用該程序與重復(fù)該程序所獲得的兩次結(jié)果大致相同。 員工的選拔 （續(xù)一） ? 工作分析 工作分析是在選拔開始前通過識別完成一項工作所必需的知識、技能、能力及其他要求為做好良好的選拔而打下基礎(chǔ)。另一個建議是對面試官在面試前通過察看應(yīng)聘者的申請書而掌握的信息量加以限制。通過詢問應(yīng)聘者的過去經(jīng)歷，比使用假設(shè)情境中的問題更能獲得預(yù)測性信息。評估中心是密集型的選拔程序，能持續(xù) 1~2天，在這段時間內(nèi)，多位評估人會在一個范圍廣泛的環(huán)境內(nèi)觀察應(yīng)聘者的能力。即他們認(rèn)為自己肯定能掌握新技術(shù)。 應(yīng)對員工過剩（二） ? 縮減企業(yè)規(guī)模和解雇 關(guān)于減員的重要發(fā)現(xiàn) 有許多公司對減員還沒有做好充足準(zhǔn)備；它們在開始的時候就沒有做再培訓(xùn)和重新調(diào)配人員的政策準(zhǔn)備，它們未能預(yù)見到以后逐步出現(xiàn)的人力資源的問題。 以一種工作井然有序的方式在生產(chǎn)力、質(zhì)量、有效方面做持續(xù)改進(jìn)，把減少人手與計劃好的變動整合起來。在這一階段里，下屬制定將在下一階段完成的目標(biāo)或目的。 績效測量方法（續(xù)一） ?（ 2） 圖表評價尺度法 圖表評價尺度法包括一個多重間隔應(yīng)答尺度的表格，在這個表格中，含有簡短描述錨的得分值。 績效測量方法（續(xù)二） ?（ 3） 敘述法 敘述法就是由某個員工的上司所寫的關(guān)于績效的描述。因此，評價者不會在形容詞或者數(shù)字的尺度值的含糊意思方面被迫做出選擇。通過每位參與者的評價，將得到一個更加全面的管理者開發(fā)需要的總的印象。然后，工作分析的信息被納入工作評價的過程中，它將決定每個職務(wù)在某個組織中的工資等級制中的相對地位。雜種系統(tǒng)經(jīng)常是分?jǐn)?shù)系統(tǒng)和因素比較系統(tǒng)的某種組合，這種方法也被經(jīng)常地使用。但是，像技能工資一樣，由于寬頻工資旨在獲得更大的靈活性，所以它對戰(zhàn)略的實施可能是有益的。浮動工資的第一種形式就是基本工資的某種增加，這通常叫“補(bǔ)貼”。第三種是“潛在的基本風(fēng)險工資”，這種工資與第二種工資形式有聯(lián)系。 人力資源戰(zhàn)略評估 人力資源戰(zhàn)略評估程序 5 采取校正行動 1 確定評價內(nèi)容 2 建立 評價標(biāo)準(zhǔn) 3 衡量實際效果 不采取校正行動 4 實際效果與 標(biāo)準(zhǔn)相符否 是 否 人力資源戰(zhàn)略制定的方法（一） ?（一）雙向計劃過程