【正文】 。上一級的 PDCA循環(huán)是下一級 PDCA循環(huán)的根據(jù)，下一級的 PDCA循環(huán)又是上一級 PDCA循環(huán)的貫徹落實和具體化。 ②質(zhì)量改進之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進都可能有遺留問題，進一步改進質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個步驟 第七、八兩步是 A— 處理階段的具體化。 ②在涉及更改標準、程序、制度時應慎重，必要時還需要進行多次PDCA循環(huán)加以驗證，而且還要按 GB/T19000ISO9000族標準的規(guī)定采取控制措施。 請注意： ①檢查效果要對措施計劃中規(guī)定的目標進行。 ②措施和活動計劃具體明確“ 5W1H”的內(nèi)容，也就是說，要回答：為什么制定這一措施計劃，預計達到什么目標，在哪里執(zhí)行這一措施計劃，由哪個單位或哪個人來執(zhí)行，何時開始、何時完成，如何執(zhí)行。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關系等等。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第二步，分析原因 分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。 ? A—— 處理階段 把成功的經(jīng)驗加以肯定，制定成標準、程序、制度（失敗的教訓也可納入相應的標準、程序、制度），鞏固成績，克服缺點。 ?質(zhì)量改進要求：及時發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進項目；分析產(chǎn)生故障的原因，采取糾正措施、預防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對象 ?定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競爭對手相比也較為有利，但隨著新技術的出現(xiàn)、新市場的開拓、顧客和社會新要求的提出，仍然需要進行改進，使質(zhì)量狀況達到一個全新的水平，以提高組織的競爭力 舉例：使用效率更高的新設備；研究和開發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務。 教育和培訓必須有針對性，脫離應用的培訓是不會奏效的。教育和培訓是營造和保持質(zhì)量改進環(huán)境的重要方面。 ? 尋找新目標 尋找新出現(xiàn)的質(zhì)量問題或未解決的質(zhì)量問題，選定新的質(zhì)量改進對象，使質(zhì)量改進進入新階段。 ? 進行分解，明確職責 將質(zhì)量改進可能涉及到的工作基礎上或活動范圍分配到參與者個人，明確完成的期限和配置的資源。 質(zhì)量改進七大目的 ? 提高產(chǎn)品（服務）質(zhì)量 ? 降低成本 ? 改進與顧客、供方、員工、所有者和社會其他組織包 括政府的關系，促進相互的溝通 ? 消除工作場所的障礙 ? 提高組織的競爭力 ? 為員工做貢獻、求進步、爭先進創(chuàng) 造機遇 ? 形成新的組織文化 第二章 質(zhì)量改進的管理 管理者的職責 ? 確定質(zhì)量改進的目的和目標 ? 向被管理者傳達質(zhì)量改進的目的和目標 ? 持續(xù)地改進自己的工作過程 ? 培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環(huán)境 ? 采用必要的手段、使組織中的每個個人都能并有權改進自己的工作過程 ? 進行質(zhì)量改進策劃，必要時制定質(zhì)量改進計劃 ? 為質(zhì)量改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵 ? 及時將改進的結果納入有關標準、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績 質(zhì)量改進的組織管理 ? 由最高管理者授權，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負責質(zhì)量改進的管理工作。 質(zhì)量改進與 QC小組 QC小組是進行質(zhì)量改進的一種行之有效的組織形式，通過組建 QC小組來進行質(zhì)量改進可以迅速取得成效。這種改進可能使組織的產(chǎn)品（服務）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關系得到改善。 ? 對管理過程的改進 這種改進對組織來說是永無止境的，隨時都應進行，從最高管理者到基層管理者都應針對自己的管理對象來進行。 質(zhì)量改進又不能僅僅利用 QC小組一種形式。若組織龐大，也可成立專門的質(zhì)量改進管理機構 ? 由負責質(zhì)量改進的部門提出質(zhì)量改進的方針、策略、方案目標和總的指導思想，支持和廣泛協(xié)調(diào)組織的質(zhì)量改進活動 ? 確定質(zhì)量改進的需要和目標 ? 進行質(zhì)量改進策劃，制定質(zhì)量改進計劃，采取指定或其他方式組織有關的小組或個人實施 ? 對實施過程進行監(jiān)督，給予資源的和道義的支持和幫助，協(xié)調(diào)相關的事項 ? 對質(zhì)量改進進行測量、評價和獎勵 質(zhì)量改進管理的基本程序 ? 選定對象，確定課題 根據(jù)質(zhì)量改進計劃或現(xiàn)實中存在的質(zhì)量問題，選定質(zhì)量改進的對象，確定課題。必要時還應制定具體的計劃。 質(zhì)量改進的五大障礙 ? 滿足現(xiàn)狀，不思進取 ? 只注意產(chǎn)品（服務）上存在的問題，而忽視管理和人際關系上存在的問題 ? 質(zhì)量改進是下屬或別人的事，不是自己的事 ? 只注意賬面上的效果，忽視質(zhì)量改進帶來的生機和活力 ? 對改進成果不加以鞏固 如何消除阻力 質(zhì)量改進可能改變現(xiàn)行的程序和方法，引起員工工作的變動，甚至可能增大個別員工的勞動強度，因而可能引起員工的抵觸情緒。 ? 需要制定教育和培訓大綱，所有員工，包括最高管理層都應參加 教育和培訓。 第三章 質(zhì)量改進的對象 選擇質(zhì)量改進對象的原則 ? 質(zhì)量改進是對過程進行改進，選擇的對象是某一過程 ? 首先選擇周圍最容易見到的改進對象 ? 選擇參與質(zhì)量改進的員工都關心的關鍵問題和薄弱環(huán)節(jié) ? 先易后難，注重解決自己能夠解決的“小”問題 ? 選擇具體的對象，最好能確定質(zhì)量必進的目標值 怎樣選擇質(zhì)量改進對象 ?從產(chǎn)品和服務的檢驗結果中去選擇 例如：不合格品率，廢品率，退貨率，等級品率， …… ?從顧客返饋的信息中去選擇 例如：顧客的滿意率，顧客投訴，對顧客的調(diào)查， …… ?從內(nèi)部或外部審核的結果中去選擇 例如：審核中發(fā)現(xiàn)的問題，審核中提出的要求， …… ?從員工的反應中去選擇 例如：召開員工座談會自由討論，讓員工提出改進項目，給員工提出新的工作目標， …… ?從競爭對手的角度去選擇 例如：與競爭對手進行比較，尋找競爭對手先進之外，尋找自己超過競爭對手的長處并加以發(fā)揮，開辟新的競爭領域， …… ?邀請有關專家?guī)椭x擇 例如：請有關專家視察診斷，請有關專家提出質(zhì)量改進對象，用專家的要求對照現(xiàn)狀以發(fā)現(xiàn)問題， ?? 偶發(fā)性故障 舉例：因某臺設備損壞造成質(zhì)量狀況突然惡化；因某管理過程的管理人員變動造成混亂；因質(zhì)量改進過程本身尚未完成引起質(zhì)量狀況波動或管理事務增多。 ?質(zhì)量改進要求：關注市場競爭變化動態(tài)，不斷提升經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，及時修正組織的目標；組織員工對創(chuàng)新進行研究并進行必要的試驗；迅速推廣創(chuàng)新項目，使順利進入組織的質(zhì)量管理體系并發(fā)揮示范作用；按創(chuàng)新項目的要求改進后進項目，使組織處于不斷改進和提升之中 選擇質(zhì)量改進對象的方法 ?調(diào)查顧客（包括組織外部的和內(nèi)部的）的需要和建議，研究本崗位工作或本過程輸出的不足 ?與競爭對手（包括組織外部的和內(nèi)部的）進行比較，找出差距 ?與世界先進水平（包括最新的發(fā)明創(chuàng)新）進行比較，找出差距 ?尋找降低廢品率、次品率和返修率的可能性 ?尋找降低消耗和成本的可能性 ?尋找管理中存在的問題，特別是管理接口上存在的問題 ?利用排列圖分析本崗位工作或本過程存在的問題 ?采用突擊檢查的方式去發(fā)現(xiàn)問題 ?發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的方式去堅持“三不放過”原則： 原因不明不放過 責任不清不放過 糾正措施不落實不放過 第三章 質(zhì)量改進方法 PDCA循環(huán)（ Deming 循環(huán)） ? P—— 計劃階段 找出存在的問題，通過分析制定改進的目標，確定達 到這些目標的具體措施和方法。 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第一步，找出問題 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產(chǎn)品（服務）質(zhì)量問題及管理中存在的問題，盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進的主要問題 。 請注意： ① 要逐個問題、逐個因素詳加分析。 ②每項大的影響因素中又包含許多小的影響因素。 ⑤切忌什么因素都卻管，結果管不了而導致改進的失敗。 以上四步是 P計劃階段的具體化 PDCA循環(huán)的八個步驟 ?第五步，執(zhí)行計劃 按既定的措施計劃進行實施，也就是 D執(zhí)行階段。 ②檢查效果必須實事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達到目標也沒有關系。 ③非書面的鞏固措施有時也是必要的。 說明： 四個階段必須循 環(huán)， 不能跨越； 八個步驟 可增可 減，視 具體情 況 而定。通過循環(huán)把質(zhì)量改進或組織的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。不把成績肯定下來，不將行之有效的措施納入標準、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升，不能前進，質(zhì)量改進就達不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復出現(xiàn)。 日本從 60年代推行 QCC活動，堅持至今，取得了很大的成效。 如今世界上許多地方都在推行 QC小組活動來改進質(zhì)量。 雖然尚未進行質(zhì)量改進，也可以組建 QC小組，對需要進行的質(zhì)量過程進行控制，同樣能取得好的效果。不能設想，一個不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展 QC小組活動。 ? QC小組活動必須強調(diào)自愿參與 QC小組活動是員工日常工作之外的一種活動，組織只有通過示范、鼓勵、支持及獎勵等手段來吸引員工參與，而不能用強迫手段迫使員工參與。 ? 理活動課題應結合實際，不要好大喜功 QC小組活動要循序漸進，選擇活動課題時應優(yōu)先選容易完成的、工作和生產(chǎn)中迫切需要解決的問題。獎勵主要是精神方面的，但也要有物質(zhì)內(nèi)容，應由組織的最高管理者頒發(fā)。一般情況下，以 3— 10人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動。注冊登記也可在選擇活動課題之后進行。 —— ”先易后難”，注重能夠解決的“小課題?；顒又幸欢ㄒ⒁庾龊糜涗洝＿@需要組織的主管部門或主管人員進行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關注，還可以交流經(jīng)驗，獲得其他員工的評價，不斷提高活動的效果。 第六章 過程定義和過程驗證 ? 過程定義是確定某一過程輸入到輸出范圍的方法。 ③碰到任何問題或困難，請立即定義包含該問題或困難的過程。 何時使用 ? 在編寫程序文件、作業(yè)指導 書、質(zhì)量吉利時 ? 在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時 ? 在分析質(zhì)量問題的原因時 ? 在制定糾正措施、預防措施及 創(chuàng)新措施時 ? 在更改標準、程序及制度時 ? 在分配員工工作時 應用效果 ? 使某一過程從所屬的大過程中分解出來，清晰可見 ? 使過程中各個因素之間的聯(lián)系更容易理解 ? 使過程的輸入（供方）和輸出（顧客）明確 ? 使過程復雜或不清晰的部分顯而易見 ? 使過程中存在的問題更容易被發(fā)現(xiàn)并便于分析其原因 ? 使過程所涉及的責任人員職責和權限得以界定 ? 使過程的程序明確、清晰并便于更正 ? 便于對過程進行質(zhì)量改進，從而降低輸入（消耗），提高輸出的效果或效率 ? 便于改進過程與過程之間的接口，使過程鏈更加完善 ? 便于對過程進行測量、驗證、分析、記錄和審批 詳細說明 絕大多數(shù)人對他們從事的工作有一個非常清晰的慨 念，并為能作出最好的工作而感到自豪。 ? 步驟 2 確定輸入 回答下列有關定義過程的問題： 你知道定義過程的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請具體說明有關部門輸入及其內(nèi)容。起點可以是一個部件的接 收、日期、文件接收等等。 第二，不要太復雜。如果對過程運作存在不同的看法，那么有必要協(xié)商并取得一致的意見。有時，過程會正常分支。 具體應用 ? 步驟 4 確定輸出的具體內(nèi)容 沿過程流程圖向下運行，確定過程輸出到處理步驟， 在此步驟斷開。 這可以是經(jīng)電話傳遞的一條信息、一個填好的表格或一 件成品。用處理步驟旁同樣的編號給輸出編號。 —— 然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號（例如12） —— 不要重復輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號。 計算出所有收到產(chǎn)品的顧客。用與定義輸出的相同編號給顧客編號。輸出定義應該包括內(nèi)容說明部分。 —— 輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實例（即表格復制品