【正文】 ? 對改進成果不加以鞏固 如何消除阻力 質(zhì)量改進可能改變現(xiàn)行的程序和方法，引起員工工作的變動，甚至可能增大個別員工的勞動強度，因而可能引起員工的抵觸情緒。 ? 對管理過程的改進 這種改進對組織來說是永無止境的，隨時都應進行，從最高管理者到基層管理者都應針對自己的管理對象來進行。 ? 進行分解，明確職責 將質(zhì)量改進可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動范圍分配到參與者個人，明確完成的期限和配置的資源。 ?質(zhì)量改進要求：及時發(fā)現(xiàn)這種故障，并將其列入質(zhì)量改進項目；分析產(chǎn)生故障的原因，采取糾正措施、預防措施或創(chuàng)新措施；使質(zhì)量狀況得以改善，上升到一個新的水平 質(zhì)量創(chuàng)新對象 ?定義：雖然質(zhì)量狀況處于穩(wěn)定狀態(tài)，與競爭對手相比也較為有利，但隨著新技術(shù)的出現(xiàn)、新市場的開拓、顧客和社會新要求的提出，仍然需要進行改進，使質(zhì)量狀況達到一個全新的水平，以提高組織的競爭力 舉例：使用效率更高的新設(shè)備；研究和開發(fā)功能更新的產(chǎn)品；創(chuàng)造更適合本組織要求的質(zhì)量管理體系模式或組織文化模式；為顧客提供更有利的更新的服務。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”。 ②質(zhì)量改進之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進都可能有遺留問題，進一步改進質(zhì)量的可能性總是存在的， PDCA循環(huán)的八個步驟 第七、八兩步是 A— 處理階段的具體化。據(jù)日本鈴木公司統(tǒng)計， QCC每年創(chuàng)造的價值，相當于全公司 3個月的工資支出。為了提高 QC小組活動的業(yè)績，對參與的員工應當進行培訓，培訓的內(nèi)容除 QC小組和質(zhì)量改進的基本知識外，至少應包括一些常用的質(zhì)量改進工具，例如因果圖、排列圖、控制圖、措施計劃表等（簡稱“三圖一表”）。 —— 選擇 QC小組成員共同關(guān)心的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)。過程定義應當按照需要來確定，其定義的范圍也就因需要不同而不同。 如果工作小組人員太多，那么一個計劃小組加上數(shù)名有見識、可靠的高級員工就足夠了。 注意： 輸出是交付給過程之外的顧客的任何東西。要具體說明部門、職位等詳細 情況。最普遍的其他相關(guān)要求是相對于預定計劃的完成時間和準確性。這需與顧客一對一地進行協(xié)商。在前面，我們將過程定義為“應當運作”。上面三個問題中的每一個問題都需要由工作小組來回答，或者在其幫助下回答。 —— 按照定義以操作過程。 何時使用 ? 與過程定義一起使用 ? 在過程的任何主要分析或改變之前 ? 用于短期和長期的過程監(jiān)視 應用效果 主要的好處是： ? 更快更準確地識別過程質(zhì)量方面的問題 ? 更客觀地反映趨勢 ? 更準確地評估過程改變所導致的（有意識的或無意識的）影響 ? 對過程的運行情況進行持續(xù)的長期的監(jiān)視 詳細說明 過程監(jiān)視是系統(tǒng)的質(zhì)量改進的重要部分。這個“什么地方”可能是車頭在最近一次旅途中碰壞了，或者是汽車發(fā)動機需要修理了。最壞的情況是：不邊慣的度量標準可能在過程質(zhì)量實際上正在下降時，卻顯示過程改進。使用原始計數(shù)（例如實際的不符合項） 可以提供有用的信息，但在過程監(jiān)視中也有可能起誤 導作用。 補充要點 過程質(zhì)量度量可以（并且在大多數(shù)情況下應該）在組織內(nèi)的不同層次進行。 第九章 問題分析 內(nèi)容提要 問題分析是一項有系統(tǒng)的、逐步開展的工作，從概括陳述問題合乎邏輯地發(fā)展到理解根本原因。 在這一章將學習到一個分析問題的三步法： 第一步，問題選擇與定義； 第二步，通過運用“集中技術(shù)”來集中問題； 第三步，找出引起問題的根本原因。收集數(shù)據(jù)的目的是在過程改進中停止使用假 設(shè)。 （接下頁） 具體應用 b）他們對每件產(chǎn)品（服務）排列的重要性或優(yōu)先 等級。 程度指標：每周 25%。 目標應是合乎邏輯的、咳接受的。一旦目標滿足，可再次檢查重點。數(shù)據(jù)來源很廣：用于監(jiān)視過程的過程質(zhì)量度量標準（根據(jù)要求詳細度量出是否合格（不是所有輸出都處于持續(xù)的監(jiān)視狀態(tài)下）或顧客收集的有關(guān)部門輸入數(shù)據(jù)。第十三章“有效直觀數(shù)據(jù)顯示”與第十 一章“數(shù)據(jù)收 集策略”概述了怎樣以及從何處收集數(shù) 據(jù)，以查出和選擇問題； 第二十三章“排列圖”也論述了怎樣運用數(shù)據(jù)來選擇問題進行分 析研究。 數(shù)據(jù)為什么如此重要，有幾個原因： 支持想法：“沒有數(shù)據(jù)，你僅僅是另一個有見解的 人。因此 一步一步地縮小或集中范圍直到找到犯罪 為止 [即問題即使在開始時，也可能已經(jīng) 有了是“誰（或 什么）干的” ]這樣的假定。 過程質(zhì)量度量標準應公開地傳達給在過程 內(nèi)工作或接近過程的所有人員。 “每天有缺陷的儀表板數(shù)量” —— 若每天生產(chǎn)同樣的總數(shù)，則可行。這要做一些工作，因為顧客的要求可能沒有清楚地表明指標。度量標準的主要目的是監(jiān)視過程的質(zhì)量。 詳細說明 過程監(jiān)視的目的在于對過程質(zhì)量不斷地進行客觀的評估過程質(zhì)量度量標準是高層次的測量，它們可用于評估將要進行的過程改變所帶來的影響，也可用于監(jiān)視過程，以觀察無意的改變。 一旦過程能夠生產(chǎn)出符合一定程度要求的輸出，長期的努力將可達到零缺陷，這個努力包括不斷檢查輸出、過程監(jiān)視以及評估顧客滿意情況。過程是否在按定義進行運作？如果不是，為什么？過程需要改變或員工需要更好的培訓嗎？正在生產(chǎn)所有的輸出嗎？如果沒有，為什么？ 過程能生產(chǎn)滿足要求的輸出嗎？ 修改過程定義以反映任何要求的變化。他們出要回答上述三個問題，但傾向于運用技術(shù)試驗來得出結(jié)論。 過程有能力提供滿足要求的輸出。開始時看起來較費時間，但總體上可節(jié)約大量的精力。 說明：供方包括組織內(nèi)部的和外部的。誰接收輸出？ 例如：顧客 12 訂貨單處理；顧客 ；顧 客 購買；顧客 倉庫。 表格（從左到右，見下圖）最有效的排列次序為： ； ； ； 4 .過程流程； ； 6. 顧客； 、期望等等； 。 用橢圓形表示開始和結(jié)束。如果認為課題已經(jīng)解決，該 QC小組也可以解散，然后按新的質(zhì)量問題組建新的 QC小組開展活動。注冊登記的目的，一是加強領(lǐng)導，二是獲得支持和幫助。因此，組織應指定一個部門或人員負責 QC小組活動的管理工作。 第五章 QC小組 內(nèi)容摘要 QC小組是指在自愿的原則下，由工作性質(zhì)相同或接近的員工，以小組形式組織起來，通過定期的會議及其他活動進行質(zhì)量改進的一種組織。 ②在涉及更改標準、程序、制度時應慎重，必要時還需要進行多次PDCA循環(huán)加以驗證，而且還要按 GB/T19000ISO9000族標準的規(guī)定采取控制措施。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關(guān)系等等。 教育和培訓必須有針對性，脫離應用的培訓是不會奏效的。 質(zhì)量改進七大目的 ? 提高產(chǎn)品（服務）質(zhì)量 ? 降低成本 ? 改進與顧客、供方、員工、所有者和社會其他組織包 括政府的關(guān)系，促進相互的溝通 ? 消除工作場所的障礙 ? 提高組織的競爭力 ? 為員工做貢獻、求進步、爭先進創(chuàng) 造機遇 ? 形成新的組織文化 第二章 質(zhì)量改進的管理 管理者的職責 ? 確定質(zhì)量改進的目的和目標 ? 向被管理者傳達質(zhì)量改進的目的和目標 ? 持續(xù)地改進自己的工作過程 ? 培育一種廣泛交流、相互合作和尊重個人的環(huán)境 ? 采用必要的手段、使組織中的每個個人都能并有權(quán)改進自己的工作過程 ? 進行質(zhì)量改進策劃，必要時制定質(zhì)量改進計劃 ? 為質(zhì)量改進進行鼓勵，對其成果進行測量、評定和獎勵 ? 及時將改進的結(jié)果納入有關(guān)標準、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績 質(zhì)量改進的組織管理 ? 由最高管理者授權(quán)，由組織內(nèi)某一部門（通常是質(zhì)量管理部門）負責質(zhì)量改進的管理工作。 質(zhì)量改進又不能僅僅利用 QC小組一種形式。 ? 需要制定教育和培訓大綱，所有員工，包括最高管理層都應參加 教育和培訓。 請注意： ① 要逐個問題、逐個因素詳加分析。 ②檢查效果必須實事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達到目標也沒有關(guān)系。不把成績肯定下來，不將行之有效的措施納入標準、程序、制度之中，PDCA循環(huán)就不能上升，不能前進，質(zhì)量改進就達不到目的，同類問題也就將次發(fā)生、反復出現(xiàn)。不能設(shè)想，一個不重視質(zhì)量、不尊重員工的組織能有效開展 QC小組活動。一般情況下，以 3— 10人為宜，人數(shù)過多不便于開展活動。這需要組織的主管部門或主管人員進行安排，發(fā)表成果可以鼓舞士氣，吸引其他員工的關(guān)注，還可以交流經(jīng)驗，獲得其他員工的評價，不斷提高活動的效果。 ? 步驟 2 確定輸入 回答下列有關(guān)定義過程的問題： 你知道定義過程的主要輸入（原料、材料、半成品、零部件等）是什么呢？請具體說明有關(guān)部門輸入及其內(nèi)容。有時，過程會正常分支。 —— 然后使用與確定顧客的過程輸出步驟的相同編號（例如12） —— 不要重復輸入端所有的信息，只需引用輸入欄里的輸出編號。 —— 輸入和輸入內(nèi)容要具體，附上實例（即表格復制品、產(chǎn)品數(shù)目、規(guī)格等）。 將過程定義置于表格內(nèi)，使其能迅速、容易修改或增減。在這一步，將分析過程應當運行的方式與它實際運行的方式之間存在的差異，并將差異減到最小。差異在于；不同問題的著重點不同，問題的解決方法不同，參與者不同。工作小組接受這些問題只是暫時的。明白哪些輸入不符合要求。 過程監(jiān)視的目的在于對過程質(zhì)量不斷地進行客觀的評估。有時候（例如在顧客服務和銷售方面），測量變得格外困難，可能要使用主觀信息（例如顧客意見）。 例如，看起來顧客好像需要裝卸迅速，而他們事實上需要的是裝卸時間可預測，兩者有很大區(qū)別。 —— 對于試圖評價過程改變的影響的 計劃工作小 組來說，則極度為少有。如果是過程的部分，就應是度量的部分，如 果想改進過程，則可在原因分析階段把過程細分，以了解哪些部 分需要改進。 有時證據(jù)明顯，案件很容易解決。“疊加”是一種分析問題的方法。 （接下頁） 具體應用 ② 將數(shù)據(jù)返回給供方，表明不合格輸入的數(shù)據(jù)和代價。必須根據(jù)過程輸出及其要求對問題進行定義。 注：目標陳述并不是質(zhì)量標準，而且也不應該解釋為質(zhì)量標準。關(guān)于數(shù)據(jù)的詳細資料參見第十三章“有效直觀數(shù)據(jù)顯示”與第十一章“數(shù)據(jù)收集策略”。 在陳述問題時，你可能還希望包括估計不符合項的代價、處理損壞的后板所需費用這一方案。有時上層管理者的質(zhì)量改進目標要求多 個部門參與， 工作小組可以按上級的質(zhì)量改進計劃要求去選擇問題。關(guān)于問題選擇要記住兩條重要原則： 內(nèi)部的或外部的顧客滿意應該作為選擇質(zhì)量改進計劃的第一條標準。但記住，運用的方法和收集的資料通常與抓獲罪犯的證據(jù)同樣重要，甚至更為重要。 何時使用 在決定改進一個過程之后使用。 —— 在物料方面，度量從收到“搬運訂貨單”（從倉庫提取物料）到交付訂貨單、再到包裝的時間長度。 （接下頁） 具體應用 質(zhì)量指針與相應的度量單位例子如下： 步驟 4：確定質(zhì)量方針 過程生產(chǎn)的缺陷 倉庫備有部件的次數(shù)總量 搬運的錯誤物料數(shù)量 完整的作業(yè)評詁 步驟 5：定義計量單位 過程百萬分之幾的缺陷 （或者每周每份文件的 平均信息錯誤） 需要部件時，倉庫未備 有部件的次數(shù)百分比 每周倉庫審查材料放置 位置錯誤的百分比 評估得出的每月遺漏 內(nèi)容要求的平均數(shù)量 具體應用 ? 步驟 6 定義制圖方法 可使用一個簡單的趨勢圖或控制圖 1 10 20 30 40 50 60 % 2 3 4 36 37 38 （周） ※ 用數(shù)據(jù)點填入實際缺陷的原始計數(shù)。這里包括內(nèi)部和外部的顧客。 從