【正文】 務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理? 每個子公司都有較完備的管理部門設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下? 很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨立法人存在的必要，完全可以作為車間合并? 不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高? 子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復雜，管理更加困難xx集團過于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動管理與業(yè)務(wù)不利之處?管理部門大多與實際業(yè)務(wù)距離遙遠，對其的管理和控制薄弱?子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤經(jīng)過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多?管理設(shè)置層次太多， xx、外經(jīng)貿(mào)和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復的事情?業(yè)務(wù)部門中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國際實業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問題控制減弱利潤分割xx集團對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題?xx集團越過外經(jīng)貿(mào)集團，主導了國際實業(yè)經(jīng)營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善?總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經(jīng)營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機井和主動性?高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮?高管層內(nèi)部角色錯位，總經(jīng)理負責麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展?生產(chǎn)經(jīng)營部和貿(mào)易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用?對于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計部副總經(jīng)理 書記兼副總林草公司總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會計師證券部國際置地生產(chǎn)經(jīng)營部鞏留麻黃素煤焦化集團公司人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財務(wù)部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司xx集團 外經(jīng)貿(mào)集團xx集團的法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立董事會構(gòu)成 公司決策機制?xx集團由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建? 新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建?xx集團僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人?xx集團的董事會至今尚未建立? 董事會里現(xiàn)在僅設(shè)董事長一職? 公司的戰(zhàn)略、人事和財務(wù)等方面的重大決策機制沒有建立–決策層構(gòu)成不明確：應(yīng)該由哪些人參與–決議流程不清晰：沒有提出、參考、討論、決定等步驟–表決方式不科學：提案達到怎樣的贊同比例才可通過–決策支持不充分：行業(yè)研究、績效考核、財務(wù)監(jiān)控等制度都不完備? 重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定? 主要依靠個人判斷? 較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀表現(xiàn)原因細分高級管理層分工不夠合理，調(diào)動不夠充分? 近兩年從新疆其他上市公司和專業(yè)機構(gòu)吸收了一批高級管理人員和專業(yè)人士? 對高級人員的引進沒有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進來之后沒有明確的崗位和職責? 高級管理人員的分工比較隨意，現(xiàn)在所做的工作與其經(jīng)歷和專長不夠貼合? 還存在高級管理人員名義上的職責范圍與實際管理部門不對應(yīng)的情況分工不平衡 ，高層有人分身乏術(shù)，有人相對輕閑，未能使每個人發(fā)揮出最大作用職責不清晰 ，可能同一件事情會有幾位老總都在管，職能部門就一件事情要向每位老總匯報一遍關(guān)系不明確 ，幾位老總給同一個部門下達不同的指令，令出多門，使得職能部門無所適從管理部門設(shè)置重復，層級混亂?xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門工作帶來很多不便?xx常常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務(wù)子公司的具體經(jīng)營情況?xx在沒有直屬業(yè)務(wù)單元的情況下還設(shè)置了十個職能部門，對于一個投資控股母公司來說過于臃腫xx職能部門?部門設(shè)置雷同， xx沒有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復的工作?業(yè)務(wù)單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經(jīng)營管理相關(guān)的部門職能都應(yīng)該由國際實業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行?有些職能部門，例如對外事務(wù)處理和對全集團的審計監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團總部，賦予相對超脫獨立的地位xx與國際實業(yè)之間?部門設(shè)置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨立存在的必要?部門之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶?關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)內(nèi)部?國際實業(yè)與子公司的關(guān)系常常表現(xiàn)為簽訂責任狀或下達利潤指標?國際實業(yè)的業(yè)務(wù)管理部門實際上對產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做?管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務(wù)人員卻相對薄弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務(wù)單元各職能崗位未能按制度行使擔負起相應(yīng)權(quán)責職能部門部門經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中有決定權(quán)，只好向上級請示權(quán)或不愿處理，再向上級請示 ……堆積在總經(jīng)理處責任高度集中? 大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風險加大? 各職能部門和員工沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，必然效率低下，成效有限? 勢必造成總經(jīng)理不在公司就不能正常運轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有的1234溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門之間?日常例會制度不能堅持執(zhí)行?部門之間日常工作缺乏配合?有任務(wù)交錯時習慣互相推諉責任?互相考評時缺乏了解和誠意上對下?管理層不能從下面得到充分有效的信息，對業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)情況了解不深?管理層常常在不夠了解實際情況的時候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性?管理層對下下達的成本預(yù)算和業(yè)績指標會出現(xiàn)偏離實際的情況下對上?實際從事生產(chǎn)經(jīng)營的人員很少有機會和管理層進行溝通?基層員工對公司的發(fā)展方向和遠景不了解?基層員工對公司經(jīng)常發(fā)生的中高層人事變動無所適從D22. 職能架構(gòu)對 xx集團職能效率的評估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計劃控制類沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類 提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研發(fā) 營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管 理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把我們把 xx集團目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類集團目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類行政管理部審計部目前計劃控制層的主要問題是戰(zhàn)略管理職能和運營監(jiān)控職能沒有落實到位技術(shù)研發(fā) 營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作 在投資決策過程中沒有充分起到?jīng)Q策參謀的作用，只是在高層決策后研究行業(yè)，而非論證項目戰(zhàn)略投資部 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 外部環(huán)境分析 確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃 尋找新的業(yè)務(wù)機會 評估市場和行業(yè)狀況 撰寫市場和行業(yè)分析報告全公司 總部一級 經(jīng)營管理部麻黃素業(yè)務(wù)– 干草業(yè)務(wù)全公司 總部及各 SBU層 總部及各 SBU層 與麻黃素總部以及相關(guān)子公司管理層的管理功能相互重疊，產(chǎn)業(yè)管理作用難以發(fā)揮代行了戰(zhàn)略投資部的很多戰(zhàn)略管理職能在投資項目的決策流程方面沒有足夠 的決策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導的判斷財務(wù)信息在集團內(nèi)部流動不暢，制定預(yù)算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持對投資項目沒有追蹤考核制定生產(chǎn)計劃– 制定考核指標財務(wù)部總部及各 SBU層審計部 全公司 公司財務(wù)會計管理體系 的建立– 公司資金規(guī)劃和管理– 集團會計核算工作的指導和檢查– 總部會計核算業(yè)務(wù)和費用的管理財務(wù)制度審批管理推進工程項目預(yù)決算內(nèi)部審計管理關(guān)系沒有理順，導致 xx的審計部與國際實業(yè)的審計部在管理對接上不順職能定位不明確，存在弱化和錯位現(xiàn)象外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團擁有遠景規(guī)劃 新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃? 部門建立： 2023年 7月? 員工：3 人 (1名經(jīng)理， 2位助手 )? 業(yè)務(wù)： 開始收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計劃綱要 進行市場調(diào)查遠景規(guī)劃1. 發(fā)展 “能源投資 ” 2. 在 2023年煤焦化將獲取利潤到 xxxxxx萬元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場信息而沒有進行具體量化，對各個部門而言還是不清晰 ”戰(zhàn)略規(guī)劃但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷企業(yè)循環(huán)過程 xx循環(huán)過程?缺乏制訂主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持?目前沒有確定主營業(yè)務(wù)的競爭方向、需要的競爭資源與競爭時間計劃的戰(zhàn)略規(guī)劃?由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公