【正文】 LLPKU安徽電建一公司咨詢報告管理模式的轉(zhuǎn)變是公司目前組織管理的首要任務(wù)資源公司層面各專業(yè)公司層面公司角色專業(yè)公司角色項目部角色強項目管理模式?集中管理內(nèi)外部資源、集中項目管理弱化成為支持性部門或取消?完全的項目責任主體，成本中心集中 分散中間形態(tài)?公司負責訂定項目運作計劃、預算、以及主要績效指標?專業(yè)公司只負責人員的調(diào)配和培養(yǎng)，可以存在一個或多個專業(yè)公司形式?完全的項目責任主體，成本中心專業(yè)公司為主?公司只負責設(shè)定項目目標報酬，以及資本的分配?部分分利潤中心職能以及承擔成本中心?不完全的項目責任主體，部分成本中心范例(資源轉(zhuǎn)移 )標準強項目管理模式 過渡形式 目前電建一公司形式 15ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告管理模式的轉(zhuǎn)變將使相關(guān)利益主體受益–責任主體落實有助于更好的服務(wù)于業(yè)主及監(jiān)理的要求，不至于多頭對外–服務(wù)主體明確，項目部所有員工服務(wù)對象都是業(yè)主，更有實力和愿望提供業(yè)主、監(jiān)理所要求的產(chǎn)品、服務(wù)（以前專業(yè)工程處對專業(yè)公司負責）業(yè)主、監(jiān)理–一定程度上解決現(xiàn)在人力資源緊張的局面，使資源的利用更有效率–便于對各項目管理，控制以及未來戰(zhàn)略目標的實施–減少管理層次，信息透明度比以前高，可降低監(jiān)管的難度–責權(quán)利的明確使公司管理更加有的放矢，考核更加明確–項目經(jīng)理責任制和成本中心的明確為公司的管理打好基礎(chǔ)公司–便于對項目管理人才的激勵和培養(yǎng)–通過業(yè)績薪酬管理，將使絕大部分骨干員工收入提高–有利于員工自覺提高專業(yè)技術(shù)水平和工作態(tài)度員工ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告電建行業(yè)基于戰(zhàn)略的項目管理模式演變進程公司定位項目部專業(yè)公司公司案例?弱項目 ?中間形態(tài) ?強項目v施工總包 v施工總包 v施工總包 v管理技術(shù)型過渡v管理技術(shù)型v項目管理型總包v協(xié)調(diào)管理 v責任主體v成本中心v責任主體v成本中心v完全責任主體v成本中心v完全責任主體v成本中心v完全責任主體v成本中心以工程量承包以人工費承包v實際成本中心v完全經(jīng)營中心v完全經(jīng)營中心v半經(jīng)營中心v人力資源庫v消失v一公司現(xiàn)狀v大部分電建公司v咨詢公司推薦模式v廣東電建 v標準形態(tài)模式 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 模式六v天津電建v核心人員庫(兩層分離 ,勞務(wù)市場化 )ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告從三個角度選擇公司的合適管理模式強化項目的成本中心提高資源配置效率現(xiàn)實人員管理難度原來各專業(yè)公司基于成本責任，自覺地合理配置資源以提高使用效率，從而節(jié)約成本。設(shè)計職能增加216?？偛柯毮軓娀?16。 …彼得 信息沒有整理和分析，信息缺少可靠性組織管理中存在很多不合理，最終導致管理效率降低流程 216。 部分核心人才流失216。 部分重要部門管理職能缺失，如計劃、預算考核部門216。隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化v響、協(xié)調(diào)和控制的機制v建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影權(quán)力和責任進行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動。戰(zhàn)略規(guī)劃分析主要成果主要活動組織分析過程報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告改制方案母子公司管理內(nèi)部作業(yè)深入訪談： 15人次高層集體研討： 4次ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告導讀?概述?管理模式設(shè)計?主要職能部門職責及核心流程設(shè)計?資源調(diào)配職責及流程設(shè)計?主要工程部門職責及核心流程設(shè)計?實施過程的具體備選項目管理模式ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整是每個企業(yè)不斷要面臨的問題動態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會組織的共同特性，因此，組織設(shè)計與調(diào)整是一個企業(yè)不斷會面臨的問題q2023年 5月 4日周期 11新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計q組織設(shè)計和調(diào)整要對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、 其內(nèi)容包括：v建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整需要關(guān)注各種因素 競爭環(huán)境決定了組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略又決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，調(diào)整的過程要以問題為導向，關(guān)注現(xiàn)存組織問題。組織員工的價值觀態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)境人員與 文化ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部管理的要求，電建一公司的組織模式不斷演變–80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場型施工，以施工任務(wù)單形式對作業(yè)人員考核，材料采購公司進行–為充分調(diào)配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調(diào)動和培養(yǎng)。 部分部門的職責，存在交叉，如監(jiān)察與審計，系統(tǒng)部與其它部門216。 績效管理體系沒有建立216。 部分流程加強了控制，但沒有為提高效率服務(wù)，如采購流程 216。德魯克優(yōu)良業(yè)績ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告組織高效運作的關(guān)鍵要素組織高效運作一、業(yè)務(wù)運作模式二、部門、崗位設(shè)置四、外部協(xié)作三、管理制度、流程職責定義清晰管理層次清晰業(yè)務(wù)運作模式明確部門設(shè)計合理崗位設(shè)計合理員工配置到位流程和方法確定績效考核標準確立監(jiān)控管理制度健全跨組織的配合高層決策效率ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告公司新的組織體系應(yīng)該有利于強化責任，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)傳統(tǒng)施工公司管理技術(shù)型施工總承包公司總包公司掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動密集型項目外包資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包216。技術(shù)人員加強216。分包商管理能力增強戰(zhàn)略定位組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要點 外包職能的歸屬 。新管理模式下，成本責任轉(zhuǎn)移到項目部，要求重新設(shè)計驅(qū)動專業(yè)公司合理配置資源的新動力大量國企原有遺留的人員包袱性問題，還沒有通過改制等手段加以解決；截止 2023年 2月，全公司管理人員 511人，技術(shù)人員 188人，施工人員 1191人。過渡模式較為穩(wěn)妥，有助于提高管理效率，保證近期項目執(zhí)行能力戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標操作成功 變革的可實現(xiàn)性及難易程度項目經(jīng)理責任制 該模式是否有利于項目經(jīng)理責任制的落實管理層級、成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)公司控制 該模式是否有利于公司控制，有利于大項目的運作資源配置 該模式是否有利于資源的高效配置人才培養(yǎng) 是否有利于人才培養(yǎng)、技術(shù)延續(xù)能力評估很低 低 中等 高 很高成本中心 該模式是否有利于項目成本中心的落實12011111110000002222220220 當前模式 1 過渡形式 理想模式ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告過渡模式對公司管理職能的要求v強化計劃管理v強化預算考核管理v工程管理v重要分包商管理v供應(yīng)商管理v市場開發(fā)供應(yīng)商管理組織招投標物資管理部采購計劃審核需求計劃分包商管理公共關(guān)系管理合同管理部市場開發(fā)合同管理定額管理項目預算計劃管理部審定項目總體計劃關(guān)鍵資源調(diào)配經(jīng)營責任考核審查滾動需求計劃 技術(shù)管理安全管理工程管理部進度管理質(zhì)量管理機械管理ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告重點要建立計劃、預算與考核管理體系v 成立專門計劃管理部門v 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定切實可行的經(jīng)營計劃，結(jié)合當前企業(yè)實際情況，制定公司的多項目運作計劃v 公司中高層要高度重視計劃工作v 要建立科學、嚴格、高效的計劃管理制度，為計劃工作提供制度保證建立公司項目經(jīng)營計劃管理體系v 樹立全員成本觀念、以預算管理進行過程控制觀念v 設(shè)立專人負責項目預算的基礎(chǔ)工作v 對每個項目確定內(nèi)部預算定額，實行標價分離，區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益v 完善項目核算體系，公司和項目部分別核算項目總成本和制造成本，分別承擔盈虧和節(jié)超v 落實項目經(jīng)理責任制，明晰項目管理和費用控制職能v 強化項目審計功能，使內(nèi)部控制更嚴密搭建以項目預算為核心的預算管理體系v 設(shè)置合理的項目業(yè)績指標v 建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使績效管理流程系統(tǒng)化，高效化v 積極地溝通業(yè)績完成情況，跟蹤促進業(yè)績改進工作v 定期績效考評v 應(yīng)用并反饋考評結(jié)果，與薪酬掛鉤，實現(xiàn)激勵建立對項目的績效體系A(chǔ)LLPKU安徽電建一公司咨詢報告過渡模式對項目部的定位與要求v成為完全成本中心和責任主體v較強的項目經(jīng)營管理能力v較強的項目施工組織能力項目班子班組辦公室專業(yè)負責人質(zhì)量科工程科調(diào)度室財務(wù)科人事科班組班組專業(yè)負責人班組考核要點業(yè)績類：進度、成本等控制類：質(zhì)量、安全等組織類：協(xié)調(diào)等ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告過渡模式對專業(yè)公司的定位與要求v 公司專業(yè)技術(shù)與施工力量的資源中心v 公司以各項目總工程量的適當比例劃拔專業(yè)公司收入v 專業(yè)公司負責專業(yè)技術(shù)人員、施工人員以及小型機具的日常經(jīng)營管理v 協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，高效調(diào)配為項目施工提供人力資源保證v 通過技術(shù)系列員工的晉升管理，保持、提高專業(yè)技術(shù)實力考核要點業(yè)績類：資源配置的合理性、總?cè)斯こ杀?/總工程量等控制類：進度、質(zhì)量、安全等組織類：協(xié)調(diào)等ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告基于目前的實際情況，專業(yè)公司的具體調(diào)整思路建筑工程公司熱動工程公司電儀工程公司焊接工程公司機械化工程公司專業(yè)公司勞務(wù)公司未來焊接公司機械租賃公司? 調(diào)整形態(tài) ? 具體操作要點?把目前的建筑、熱動、電儀合并，每個專業(yè)設(shè)副經(jīng)理負責具體專業(yè)事務(wù)?成立勞務(wù)公司，但目前過渡階段只是空殼，可以先把各專業(yè)公司的脫崗人員放進去，以及和清包、外協(xié)合同的簽訂，作為公司的安全防火墻功能?成立初期，可以先各專業(yè)打包處理，逐步整合，最終的目標是逐步分層?把目前的機械化公司逐步市場化運作，成立機械租賃公司，可以把建筑公司的攪拌站整合進來?焊接公司的一般員工到專業(yè)公司?高壓焊工等到未來焊接公司ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告– 一般人員、包括通用型工種人員的分離、市場化– 分包商管理能力、物資供應(yīng)商管理能力。部門與專業(yè)公司、項目部的日常聯(lián)系、溝通?對項目考核的具體事務(wù)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目總體計劃編制流程工程管理部 項目部審定發(fā)布組織制定滾動計劃存檔存檔組織編制施工組織設(shè)計專業(yè)公司物資管理部設(shè)備公司財務(wù)部計劃管理部審核匯總審核匯總審核匯總審核匯總 審核發(fā)布初步項目總體計劃合同管理部存檔 存檔 存檔 存檔存檔ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告項目滾動計劃編制流程工程管理部 項目部審定發(fā)布存檔存檔組織編制詳細計劃專業(yè)公司物資管理部設(shè)備公司財務(wù)部計劃管理部審核審核審核審核 審核合同管理部存檔匯總編制材料采購計劃匯總編制進度計劃匯總編制機械使用計劃匯總編制項目資金計劃匯總編制詳細用工計劃執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告重視定額管理、標后預算和項目核算工作，作為支持公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略性職能給予加強– 成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標 —— 利潤最大化的主要手段之一，在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理顯得尤為重要。 負責市場開發(fā)管理工作，市場信息管理、商務(wù)標制作、技術(shù)標制作、年度計劃167。 負責牽頭組織公司內(nèi)部定額管理工作167。財務(wù)部使命?負責財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，協(xié)助完成公司績效目標，制定公司財務(wù)目標、政策和規(guī)范以及對公司提供全面的會計及財務(wù)指導及服務(wù)主要職責ALLPKU安徽電建一公司咨詢報告財務(wù)部主要崗位設(shè)置及職責財務(wù)部部長 1副部長 1成本核算員 ？預算主管 1審核會計 ？項目資金核算員 ？工資核算員 ？出納 ？賬務(wù)核算員 ？? 復核所有會計憑證? 監(jiān)督資金結(jié)算是否合規(guī)? 負責項目成本及其他成本的核算歸集? 負責公司財務(wù)預算的制定、執(zhí)行和分析? 測算資金需求量? 確定合理籌資渠道和方式? 負責上劃資金和下?lián)苜Y金的核算? 負責與外部銀行對帳及與項目部對帳? 全公司管理費用