【正文】 LLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告管理模式的轉(zhuǎn)變是公司目前組織管理的首要任務(wù)資源公司層面各專業(yè)公司層面公司角色專業(yè)公司角色項(xiàng)目部角色強(qiáng)項(xiàng)目管理模式?集中管理內(nèi)外部資源、集中項(xiàng)目管理弱化成為支持性部門或取消?完全的項(xiàng)目責(zé)任主體，成本中心集中 分散中間形態(tài)?公司負(fù)責(zé)訂定項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算、以及主要績(jī)效指標(biāo)?專業(yè)公司只負(fù)責(zé)人員的調(diào)配和培養(yǎng)，可以存在一個(gè)或多個(gè)專業(yè)公司形式?完全的項(xiàng)目責(zé)任主體，成本中心專業(yè)公司為主?公司只負(fù)責(zé)設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)報(bào)酬，以及資本的分配?部分分利潤(rùn)中心職能以及承擔(dān)成本中心?不完全的項(xiàng)目責(zé)任主體，部分成本中心范例(資源轉(zhuǎn)移 )標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)項(xiàng)目管理模式 過渡形式 目前電建一公司形式 15ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告管理模式的轉(zhuǎn)變將使相關(guān)利益主體受益–責(zé)任主體落實(shí)有助于更好的服務(wù)于業(yè)主及監(jiān)理的要求，不至于多頭對(duì)外–服務(wù)主體明確，項(xiàng)目部所有員工服務(wù)對(duì)象都是業(yè)主，更有實(shí)力和愿望提供業(yè)主、監(jiān)理所要求的產(chǎn)品、服務(wù)（以前專業(yè)工程處對(duì)專業(yè)公司負(fù)責(zé)）業(yè)主、監(jiān)理–一定程度上解決現(xiàn)在人力資源緊張的局面，使資源的利用更有效率–便于對(duì)各項(xiàng)目管理，控制以及未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施–減少管理層次，信息透明度比以前高，可降低監(jiān)管的難度–責(zé)權(quán)利的明確使公司管理更加有的放矢，考核更加明確–項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和成本中心的明確為公司的管理打好基礎(chǔ)公司–便于對(duì)項(xiàng)目管理人才的激勵(lì)和培養(yǎng)–通過業(yè)績(jī)薪酬管理，將使絕大部分骨干員工收入提高–有利于員工自覺提高專業(yè)技術(shù)水平和工作態(tài)度員工ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告電建行業(yè)基于戰(zhàn)略的項(xiàng)目管理模式演變進(jìn)程公司定位項(xiàng)目部專業(yè)公司公司案例?弱項(xiàng)目 ?中間形態(tài) ?強(qiáng)項(xiàng)目v施工總包 v施工總包 v施工總包 v管理技術(shù)型過渡v管理技術(shù)型v項(xiàng)目管理型總包v協(xié)調(diào)管理 v責(zé)任主體v成本中心v責(zé)任主體v成本中心v完全責(zé)任主體v成本中心v完全責(zé)任主體v成本中心v完全責(zé)任主體v成本中心以工程量承包以人工費(fèi)承包v實(shí)際成本中心v完全經(jīng)營(yíng)中心v完全經(jīng)營(yíng)中心v半經(jīng)營(yíng)中心v人力資源庫(kù)v消失v一公司現(xiàn)狀v大部分電建公司v咨詢公司推薦模式v廣東電建 v標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)模式 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 模式六v天津電建v核心人員庫(kù)(兩層分離 ,勞務(wù)市場(chǎng)化 )ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告從三個(gè)角度選擇公司的合適管理模式強(qiáng)化項(xiàng)目的成本中心提高資源配置效率現(xiàn)實(shí)人員管理難度原來各專業(yè)公司基于成本責(zé)任，自覺地合理配置資源以提高使用效率，從而節(jié)約成本。設(shè)計(jì)職能增加216?？偛柯毮軓?qiáng)化216。 …彼得 信息沒有整理和分析，信息缺少可靠性組織管理中存在很多不合理，最終導(dǎo)致管理效率降低流程 216。 部分核心人才流失216。 部分重要部門管理職能缺失，如計(jì)劃、預(yù)算考核部門216。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化v響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制v建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制輻度和集權(quán)、分權(quán)等部門與部門、人與人之間互相影權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃分析主要成果主要活動(dòng)組織分析過程報(bào)告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告改制方案母子公司管理內(nèi)部作業(yè)深入訪談： 15人次高層集體研討： 4次ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告導(dǎo)讀?概述?管理模式設(shè)計(jì)?主要職能部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì)?資源調(diào)配職責(zé)及流程設(shè)計(jì)?主要工程部門職責(zé)及核心流程設(shè)計(jì)?實(shí)施過程的具體備選項(xiàng)目管理模式ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整是每個(gè)企業(yè)不斷要面臨的問題動(dòng)態(tài)可調(diào)整性，是企業(yè)和一切社會(huì)組織的共同特性，因此，組織設(shè)計(jì)與調(diào)整是一個(gè)企業(yè)不斷會(huì)面臨的問題q2023年 5月 4日周期 11新建的企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)q組織設(shè)計(jì)和調(diào)整要對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、流程、 其內(nèi)容包括：v建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機(jī)構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整需要關(guān)注各種因素 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定了組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略又決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，調(diào)整的過程要以問題為導(dǎo)向，關(guān)注現(xiàn)存組織問題。組織員工的價(jià)值觀態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與 文化ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，滿足企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部管理的要求，電建一公司的組織模式不斷演變–80年代初：公司以自身力量做現(xiàn)場(chǎng)型施工，以施工任務(wù)單形式對(duì)作業(yè)人員考核，材料采購(gòu)公司進(jìn)行–為充分調(diào)配資源、成立專業(yè)公司，使專業(yè)人員橫向調(diào)動(dòng)和培養(yǎng)。 部分部門的職責(zé)，存在交叉，如監(jiān)察與審計(jì)，系統(tǒng)部與其它部門216。 績(jī)效管理體系沒有建立216。 部分流程加強(qiáng)了控制，但沒有為提高效率服務(wù)，如采購(gòu)流程 216。德魯克優(yōu)良業(yè)績(jī)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告組織高效運(yùn)作的關(guān)鍵要素組織高效運(yùn)作一、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式二、部門、崗位設(shè)置四、外部協(xié)作三、管理制度、流程職責(zé)定義清晰管理層次清晰業(yè)務(wù)運(yùn)作模式明確部門設(shè)計(jì)合理崗位設(shè)計(jì)合理員工配置到位流程和方法確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)確立監(jiān)控管理制度健全跨組織的配合高層決策效率ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告公司新的組織體系應(yīng)該有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)施工公司管理技術(shù)型施工總承包公司總包公司掌握高技術(shù)專業(yè)施工能力，勞動(dòng)密集型項(xiàng)目外包資金、技術(shù)密集，系統(tǒng)集成，整合各專業(yè)分包商，施工外包216。技術(shù)人員加強(qiáng)216。分包商管理能力增強(qiáng)戰(zhàn)略定位組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要點(diǎn) 外包職能的歸屬 。新管理模式下，成本責(zé)任轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目部，要求重新設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)專業(yè)公司合理配置資源的新動(dòng)力大量國(guó)企原有遺留的人員包袱性問題，還沒有通過改制等手段加以解決；截止 2023年 2月，全公司管理人員 511人，技術(shù)人員 188人，施工人員 1191人。過渡模式較為穩(wěn)妥，有助于提高管理效率，保證近期項(xiàng)目執(zhí)行能力戰(zhàn)略適應(yīng)性 在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)操作成功 變革的可實(shí)現(xiàn)性及難易程度項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 該模式是否有利于項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí)管理層級(jí)、成本 多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)公司控制 該模式是否有利于公司控制，有利于大項(xiàng)目的運(yùn)作資源配置 該模式是否有利于資源的高效配置人才培養(yǎng) 是否有利于人才培養(yǎng)、技術(shù)延續(xù)能力評(píng)估很低 低 中等 高 很高成本中心 該模式是否有利于項(xiàng)目成本中心的落實(shí)12011111110000002222220220 當(dāng)前模式 1 過渡形式 理想模式ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告過渡模式對(duì)公司管理職能的要求v強(qiáng)化計(jì)劃管理v強(qiáng)化預(yù)算考核管理v工程管理v重要分包商管理v供應(yīng)商管理v市場(chǎng)開發(fā)供應(yīng)商管理組織招投標(biāo)物資管理部采購(gòu)計(jì)劃審核需求計(jì)劃分包商管理公共關(guān)系管理合同管理部市場(chǎng)開發(fā)合同管理定額管理項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃管理部審定項(xiàng)目總體計(jì)劃關(guān)鍵資源調(diào)配經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核審查滾動(dòng)需求計(jì)劃 技術(shù)管理安全管理工程管理部進(jìn)度管理質(zhì)量管理機(jī)械管理ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告重點(diǎn)要建立計(jì)劃、預(yù)算與考核管理體系v 成立專門計(jì)劃管理部門v 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)實(shí)際情況，制定公司的多項(xiàng)目運(yùn)作計(jì)劃v 公司中高層要高度重視計(jì)劃工作v 要建立科學(xué)、嚴(yán)格、高效的計(jì)劃管理制度，為計(jì)劃工作提供制度保證建立公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系v 樹立全員成本觀念、以預(yù)算管理進(jìn)行過程控制觀念v 設(shè)立專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算的基礎(chǔ)工作v 對(duì)每個(gè)項(xiàng)目確定內(nèi)部預(yù)算定額，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離，區(qū)分經(jīng)營(yíng)效益和管理效益v 完善項(xiàng)目核算體系，公司和項(xiàng)目部分別核算項(xiàng)目總成本和制造成本，分別承擔(dān)盈虧和節(jié)超v 落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，明晰項(xiàng)目管理和費(fèi)用控制職能v 強(qiáng)化項(xiàng)目審計(jì)功能，使內(nèi)部控制更嚴(yán)密搭建以項(xiàng)目預(yù)算為核心的預(yù)算管理體系v 設(shè)置合理的項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)v 建立管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績(jī)，生成預(yù)算與實(shí)際對(duì)比的管理報(bào)告，使績(jī)效管理流程系統(tǒng)化，高效化v 積極地溝通業(yè)績(jī)完成情況，跟蹤促進(jìn)業(yè)績(jī)改進(jìn)工作v 定期績(jī)效考評(píng)v 應(yīng)用并反饋考評(píng)結(jié)果，與薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)建立對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效體系A(chǔ)LLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告過渡模式對(duì)項(xiàng)目部的定位與要求v成為完全成本中心和責(zé)任主體v較強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理能力v較強(qiáng)的項(xiàng)目施工組織能力項(xiàng)目班子班組辦公室專業(yè)負(fù)責(zé)人質(zhì)量科工程科調(diào)度室財(cái)務(wù)科人事科班組班組專業(yè)負(fù)責(zé)人班組考核要點(diǎn)業(yè)績(jī)類：進(jìn)度、成本等控制類：質(zhì)量、安全等組織類：協(xié)調(diào)等ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告過渡模式對(duì)專業(yè)公司的定位與要求v 公司專業(yè)技術(shù)與施工力量的資源中心v 公司以各項(xiàng)目總工程量的適當(dāng)比例劃拔專業(yè)公司收入v 專業(yè)公司負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員、施工人員以及小型機(jī)具的日常經(jīng)營(yíng)管理v 協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，高效調(diào)配為項(xiàng)目施工提供人力資源保證v 通過技術(shù)系列員工的晉升管理，保持、提高專業(yè)技術(shù)實(shí)力考核要點(diǎn)業(yè)績(jī)類：資源配置的合理性、總?cè)斯こ杀?/總工程量等控制類：進(jìn)度、質(zhì)量、安全等組織類：協(xié)調(diào)等ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告基于目前的實(shí)際情況，專業(yè)公司的具體調(diào)整思路建筑工程公司熱動(dòng)工程公司電儀工程公司焊接工程公司機(jī)械化工程公司專業(yè)公司勞務(wù)公司未來焊接公司機(jī)械租賃公司? 調(diào)整形態(tài) ? 具體操作要點(diǎn)?把目前的建筑、熱動(dòng)、電儀合并，每個(gè)專業(yè)設(shè)副經(jīng)理負(fù)責(zé)具體專業(yè)事務(wù)?成立勞務(wù)公司，但目前過渡階段只是空殼，可以先把各專業(yè)公司的脫崗人員放進(jìn)去，以及和清包、外協(xié)合同的簽訂，作為公司的安全防火墻功能?成立初期，可以先各專業(yè)打包處理，逐步整合，最終的目標(biāo)是逐步分層?把目前的機(jī)械化公司逐步市場(chǎng)化運(yùn)作，成立機(jī)械租賃公司，可以把建筑公司的攪拌站整合進(jìn)來?焊接公司的一般員工到專業(yè)公司?高壓焊工等到未來焊接公司ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告– 一般人員、包括通用型工種人員的分離、市場(chǎng)化– 分包商管理能力、物資供應(yīng)商管理能力。部門與專業(yè)公司、項(xiàng)目部的日常聯(lián)系、溝通?對(duì)項(xiàng)目考核的具體事務(wù)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告項(xiàng)目總體計(jì)劃編制流程工程管理部 項(xiàng)目部審定發(fā)布組織制定滾動(dòng)計(jì)劃存檔存檔組織編制施工組織設(shè)計(jì)專業(yè)公司物資管理部設(shè)備公司財(cái)務(wù)部計(jì)劃管理部審核匯總審核匯總審核匯總審核匯總 審核發(fā)布初步項(xiàng)目總體計(jì)劃合同管理部存檔 存檔 存檔 存檔存檔ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告項(xiàng)目滾動(dòng)計(jì)劃編制流程工程管理部 項(xiàng)目部審定發(fā)布存檔存檔組織編制詳細(xì)計(jì)劃專業(yè)公司物資管理部設(shè)備公司財(cái)務(wù)部計(jì)劃管理部審核審核審核審核 審核合同管理部存檔匯總編制材料采購(gòu)計(jì)劃匯總編制進(jìn)度計(jì)劃匯總編制機(jī)械使用計(jì)劃匯總編制項(xiàng)目資金計(jì)劃匯總編制詳細(xì)用工計(jì)劃執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告重視定額管理、標(biāo)后預(yù)算和項(xiàng)目核算工作，作為支持公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性職能給予加強(qiáng)– 成本管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo) —— 利潤(rùn)最大化的主要手段之一，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理顯得尤為重要。 負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)管理工作，市場(chǎng)信息管理、商務(wù)標(biāo)制作、技術(shù)標(biāo)制作、年度計(jì)劃167。 負(fù)責(zé)牽頭組織公司內(nèi)部定額管理工作167。財(cái)務(wù)部使命?負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)助完成公司績(jī)效目標(biāo)，制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和規(guī)范以及對(duì)公司提供全面的會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)指導(dǎo)及服務(wù)主要職責(zé)ALLPKU安徽電建一公司咨詢報(bào)告財(cái)務(wù)部主要崗位設(shè)置及職責(zé)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng) 1副部長(zhǎng) 1成本核算員 ？預(yù)算主管 1審核會(huì)計(jì) ？項(xiàng)目資金核算員 ？工資核算員 ？出納 ？賬務(wù)核算員 ？? 復(fù)核所有會(huì)計(jì)憑證? 監(jiān)督資金結(jié)算是否合規(guī)? 負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本及其他成本的核算歸集? 負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的制定、執(zhí)行和分析? 測(cè)算資金需求量? 確定合理籌資渠道和方式? 負(fù)責(zé)上劃資金和下?lián)苜Y金的核算? 負(fù)責(zé)與外部銀行對(duì)帳及與項(xiàng)目部對(duì)帳? 全公司管理費(fèi)用