戰(zhàn)略管理hill7e_basic_ch01中文-wenkub
2023-01-23 15:25:23 本頁面
【正文】 – 關(guān)于期望的 未來 狀態(tài)的陳述 ?價(jià)值觀 Values – 組織所承諾的關(guān)鍵價(jià)值的陳述 ?主要目標(biāo) Major Goals – 組織試圖在未來實(shí)現(xiàn)的、可測量的期望狀態(tài) 22 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 使命（ The Mission） ? 本公司是做什么的 ? ? 公司的業(yè)務(wù)是什么？ ? 公司業(yè)務(wù)滿足的對象？ 187。 13 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 商業(yè)模式幫助企業(yè)解決以下問題 : 關(guān)于戰(zhàn)略如何幫助企業(yè)獲得 競爭優(yōu)勢 和實(shí)現(xiàn) 卓越贏利能力 的管理模式 ? 顧客的選擇 ? 產(chǎn)品的定義和差異化 ? 為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ? 獲得和保留顧客 ? 產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn) ? 產(chǎn)品和服務(wù)如何向市場投放 ? 企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的組織 ? 資源的配置 ? 實(shí)現(xiàn)和保持高水平的贏利能力 ? 長期增長 14 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 產(chǎn)業(yè)差異和企業(yè)績效 企業(yè)贏利能力和利潤的提高取決于兩項(xiàng)主要因素 : ?本產(chǎn)業(yè)相對于其他產(chǎn)業(yè)的 總體績效 ?本企業(yè)相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者的相對成功 15 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 部分產(chǎn)業(yè)投資資本回報(bào)率（ ROIC） 1997–2023 Data Source: Value Line Investment Survey Figure 16 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 非營利組織的績效 非營利組織包括政府部門、大學(xué)和慈善機(jī)構(gòu) : ? 它們不以獲取利潤為目標(biāo) ? 但同樣需要有效率和有效能地運(yùn)用資源 ? 設(shè)立組織的獨(dú)特目標(biāo) ? 制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和同其他 非營利組織競爭稀缺資源 成功的戰(zhàn)略能夠向捐助者傳達(dá)有力的信息，說明為什么要向本組織進(jìn)行捐助 17 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 戰(zhàn)略管理者 ? 公司層管理者 ? 負(fù)責(zé)組織的整體戰(zhàn)略 ? CEO是公司層管理者的核心，得到其他高級經(jīng)理的協(xié)助 ? 總體管理者 ? 負(fù)責(zé)對組織整體、業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部的績效 ? 職能管理者 ? 負(fù)責(zé)指導(dǎo)具體的任務(wù)或運(yùn)作，例如營銷、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和人力資源 18 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 戰(zhàn)略管理者的層次 Figure 19 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程的五個(gè)步驟 ? 確定公司的 愿景、使命和價(jià)值觀 以及主要的公司目標(biāo)和目的。 持續(xù)的競爭優(yōu)勢 企業(yè)戰(zhàn)略令企業(yè)在多年時(shí)間里保持高于平均水平的贏利能力 11 連大經(jīng)管學(xué)院工商管理專業(yè) 企業(yè)的商業(yè)模式 ?商業(yè)模式的定義 ?是管理者將企業(yè)所實(shí)行的一組戰(zhàn)略編織成具有內(nèi)在一致性的整體以獲得競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)卓越績效的理念。 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略所帶來的一家企業(yè)相對于另一家企業(yè)的卓越績效 戰(zhàn)略是管理者們采取的旨在提高企業(yè)績效的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)。 ?戰(zhàn)略管理學(xué)，是研究戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價(jià)活動(dòng)模式、規(guī)律、方法和技術(shù)的科學(xué)。第 1章 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)：獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理過程 “ If you don’t have a strategy you will be . . . part of somebody else’s strategy.” Alvi
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