【正文】 啟動 ?選擇客戶項(xiàng)目小組成員 ?培訓(xùn)客戶小組成員 ? 召開項(xiàng)目啟動會 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 一周 四周 十周 四周 ◆ 工作計(jì)劃 診斷 設(shè)計(jì) 實(shí)施 安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項(xiàng)目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。 安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。建立持續(xù)、高速發(fā)展的成功途徑 客 戶： 營口市商業(yè)銀行 顧 問： 安盛管理顧問有限公司 營口市商業(yè)銀行 項(xiàng)目建議書 o前言 基于與城市商業(yè)銀行的合作經(jīng)驗(yàn)，以及對營口商業(yè)銀行基本情況的有限了解，安盛公司根據(jù)營口商業(yè)銀行的要求，在安盛內(nèi)部挑選人員，籌備成立項(xiàng)目工作小組，進(jìn)行項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作。 o問題陳述之前的重要說明 由于項(xiàng)目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認(rèn)識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項(xiàng)目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問題進(jìn)行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗(yàn)，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時(shí)通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力。 安盛公司承諾：在項(xiàng)目結(jié)束后一年的時(shí)間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的管理咨詢工作，并有限制地做其他方面的咨詢工作。 營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項(xiàng)目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項(xiàng)目按質(zhì)、按時(shí)完成。 必須再次重點(diǎn)聲明的是：鑒于目前缺乏對營口商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營等方面情況的詳細(xì)了解，安盛將在本建議書中通過對假設(shè)問題的分析，表明安盛公司在解決經(jīng)營課題方面的思路和方法，并提供各種專業(yè)工具進(jìn)行問題分析，輔助決策的能力，其分析課題只是項(xiàng)目的某一課題而不是全部，同時(shí)，分析結(jié)果并不代表安盛公司的最終意見，最終意見將在項(xiàng)目進(jìn)行過程中基于外部市場調(diào)查和內(nèi)部訪談?wù){(diào)研中形成。波特的價(jià)值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當(dāng)中的具體應(yīng)用： 商業(yè)銀行的價(jià)值鏈 銀行基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 資金籌集 （存） 資金分配 資金銷售 （貸） 服務(wù) 利潤 利潤 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 ◆第二步： 分解議題（二：環(huán)節(jié)的增值） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 綜合考慮資金的安全性、流動性、效益性后的環(huán)節(jié)價(jià)值增值分析： 人力資源 管理（ 4%） 采購（ 4%） 內(nèi)部后勤 （ 12%） 資金籌集 （ %） 資金分配 （ 13%） 資金銷售 （ 20%） 服務(wù) （ 7%） 利 潤 （ %） 基礎(chǔ)設(shè)施（ 2%） 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)（ 10%） 某商業(yè)銀行的價(jià)值增值過程 ?資料來源：安盛公司項(xiàng)目資料庫 ◆第二步： 分解議題（三：關(guān)鍵議題分解） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 從價(jià)值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解： 成為一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè) 企業(yè)基礎(chǔ)平臺的完備 吸存能力 資產(chǎn)安全性 與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入 /產(chǎn)出分析 人力資源體系的改造 企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的審查和改造 對公存款 個(gè)人儲蓄 資金管理能力 信貸安全 不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池”建設(shè) …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… …… ◆續(xù)：繼續(xù)分解 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 吸存能力 對公存款 個(gè)人儲蓄 此為示例 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（一：可行性分析） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行 SWOT分析（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 、經(jīng)營靈活 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 ： …… 威脅： ，安全性不夠 …… 例：品牌定位 ，沒有針對性的宣傳 …… ，強(qiáng)調(diào)“以更靈活的手段服務(wù)與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響 獻(xiàn)，消除品牌弱勢的影響 …… …… ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（二：效用評估） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行效用評估（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 例：品牌定位 品牌定位效用值＝吸存效用權(quán)重評估值 M1 個(gè)人儲蓄效用權(quán)重評估值 M2 儲蓄網(wǎng)點(diǎn)平均存款余額效用權(quán)重評估值 M3 品牌定位效用權(quán)重評估值 M4 （計(jì)算途徑參見關(guān)鍵議題分解樹圖） ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（三：議題評價(jià)） o第一部分 項(xiàng)目合作方式 對每一個(gè)可改變的基礎(chǔ)子議題進(jìn)行實(shí)施評價(jià) 相對效用值 相對可行性 對于營口商業(yè)銀行來說，經(jīng)議題分解后，可能會形成 50100個(gè)可實(shí)施改變的基礎(chǔ)子議題，通過效用評估和可行性評估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的 510個(gè)基礎(chǔ)子議題作為未來 23年的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 ◆銀行業(yè)的可比性形成銀行內(nèi)部的潛在壓力。 戰(zhàn)略的作用 —— 核心目標(biāo)的確定 核心目標(biāo)： 任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標(biāo)不明確，要么就是目標(biāo)過多，眉毛胡子一把抓，反而無法最大限度地達(dá)到企業(yè)所能達(dá)到、所應(yīng)達(dá)到的核心目標(biāo)，對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來說，面臨著狹窄的市場地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況，在這種情況下，我們的最核心目標(biāo)實(shí)際上只有一個(gè)： 存款余額的增長 。 對于城市商業(yè)銀行來說，競爭中想在產(chǎn)品、服務(wù)上保證長期領(lǐng)先，是非常困難的，首先需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)投入，其次非常容易被競爭對手所模仿。 城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市商業(yè)銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。 吸存能力 對公存款 個(gè)人儲蓄 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 戰(zhàn)略的作用 —— 配合 配合： 這是戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一環(huán)。 二．匹配階段 ? 將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。 政治環(huán)境 銀行 技術(shù)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會文 化環(huán)境 PEST分析法 o戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例一 對于營口商行這樣的區(qū)域性國有金融服務(wù)企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合 非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國家政策、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè) 技術(shù)水平的變更均會對其經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。該模型較之波特競爭結(jié)構(gòu)模型更加重視市場各方的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。 o市場互動關(guān)系分析模型說明 o戰(zhàn)略匹配階段 工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán) SWOT矩陣 1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚； 2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來源有保證 3．區(qū)域市場穩(wěn)固，品牌知名度高； 4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)； 1．主營業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大； 2．多元化涉及市場過于寬泛，產(chǎn)品能力不強(qiáng)； 3．戰(zhàn)略不明確 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 ： 1．中國加入 WTO后出口市場擴(kuò)大； 2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加購買力 3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的 趨勢； 4．休閑娛樂類產(chǎn)品需求增加 威脅： 1．入關(guān)后國外產(chǎn)品對高利潤 產(chǎn)品的沖擊 2．汽車對摩托車的替代加速 3．環(huán)保意識加強(qiáng)對高污染高能耗產(chǎn)品政策限制； 市場滲透戰(zhàn)略： 充分發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢占領(lǐng)市場 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，從技術(shù)和規(guī)模上降成本 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 強(qiáng)勢界入客車、其它與發(fā)動機(jī)相關(guān)的產(chǎn)品 相關(guān)多元化， 培育集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) 收縮部分前景不佳的OEM產(chǎn)品 發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)先者優(yōu)勢，積極開發(fā)自有知識產(chǎn)品，低污染低能耗產(chǎn)品，保持高端市場 持續(xù)發(fā)揮品牌優(yōu)勢， 實(shí)施品牌戰(zhàn)略 積極界入汽車（包括轎車）， 實(shí)施相關(guān)多元化 收縮部分非盈利產(chǎn)品 o戰(zhàn)略匹配階段 —— 工具和方法 SPACE矩陣 ES：環(huán)境穩(wěn)定性 FS：財(cái)務(wù)優(yōu)勢 IS：產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 CA：競爭優(yōu)勢 +1 +2 +3 +4 +5 +6 6 5 4 3 2 1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 6 5 4 3 2 1 對財(cái)務(wù)優(yōu)勢的評價(jià)：最好： +6 對競爭優(yōu)勢的評價(jià)：較好： 2 對環(huán)境穩(wěn)定性的評價(jià)：一般： 3 對產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的評價(jià)：較好： +5 保守 防御 競爭 進(jìn)取 此為示例！ SPACE矩陣的軸線代表了四個(gè)關(guān)鍵因素：財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）競爭優(yōu)勢（ CA） —— 內(nèi)部因素，環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS） —— 外部因素。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從 1(最好 )到 6(最差 )的評分值。標(biāo)出橫、縱軸的交點(diǎn)。 在這種情況下，我們必須經(jīng)過戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競爭中所處的地位，進(jìn)而明確：在我們的能力范圍之內(nèi)，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。 市場增長快 象限 1 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元經(jīng)營 競爭地位強(qiáng) 象限 2 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 清算 象限 4 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 合資經(jīng)營 象限 3 收縮 集中多元經(jīng)營 橫向多元經(jīng)營 混合多元經(jīng)營 剝離 清算 競爭地位弱 市場增長慢 o戰(zhàn)略選擇 —— 工具和方法 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評價(jià)指標(biāo)：競爭地位和市場增長； 適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力大小排序分別列于矩陣的各個(gè)象限中。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)部分組成。 務(wù)的變革方案 小組一起修正銀行平衡記分卡 銀行平衡記分卡 主要內(nèi)容 階段成果 o基于平衡記分卡的戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建流程 試點(diǎn)實(shí)施 設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績 考評價(jià)值體系 設(shè)計(jì) 月度和季度 設(shè)立長期規(guī)劃和預(yù)算 為每個(gè)測評指標(biāo)建立三年期目標(biāo) 所需的資源 中的第一年的年度預(yù)算 ? 三年期目標(biāo) ? 年度預(yù)算 確定月度和季度考核目標(biāo) 位一起討論 ?月度和季度考核目標(biāo) 平衡記分卡聯(lián)系起來 指標(biāo) 評價(jià)體系 ? 個(gè)人業(yè)績評價(jià)