【正文】 綜合考慮資金的安全性、流動性、效益性后的環(huán)節(jié)價值增值分析： 人力資源 管理（ 4%） 采購（ 4%） 內(nèi)部后勤 （ 12%） 資金籌集 （ %） 資金分配 （ 13%） 資金銷售 （ 20%） 服務(wù) （ 7%） 利 潤 （ %） 基礎(chǔ)設(shè)施（ 2%） 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)（ 10%） 某商業(yè)銀行的價值增值過程 ?資料來源：安盛公司項目資料庫 ◆第二步： 分解議題（三：關(guān)鍵議題分解） o第一部分 項目合作方式 從價值增值出發(fā)的關(guān)鍵議題分解： 成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè) 企業(yè)基礎(chǔ)平臺的完備 吸存能力 資產(chǎn)安全性 與區(qū)域經(jīng)濟的結(jié)合 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的投入 /產(chǎn)出分析 人力資源體系的改造 企業(yè)運營機制的審查和改造 對公存款 個人儲蓄 資金管理能力 信貸安全 不良資產(chǎn)的處理 優(yōu)質(zhì)客戶培養(yǎng)體系 “貸款池”建設(shè) …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 可改變的基礎(chǔ)議題 …… …… ◆續(xù)：繼續(xù)分解 o第一部分 項目合作方式 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 此為示例 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點普查 客戶價值分析 網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制度 計劃、目標、手段 ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（一：可行性分析） o第一部分 項目合作方式 對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行 SWOT分析（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 、經(jīng)營靈活 優(yōu)勢 劣勢 機會 ： …… 威脅： ，安全性不夠 …… 例：品牌定位 ，沒有針對性的宣傳 …… ，強調(diào)“以更靈活的手段服務(wù)與顧客需求”在一定程度上消除安全性的影響 獻，消除品牌弱勢的影響 …… …… ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（二：效用評估） o第一部分 項目合作方式 對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行效用評估（依據(jù)來源：市場調(diào)查及內(nèi)部訪談結(jié)果的量化）： 例：品牌定位 品牌定位效用值＝吸存效用權(quán)重評估值 M1 個人儲蓄效用權(quán)重評估值 M2 儲蓄網(wǎng)點平均存款余額效用權(quán)重評估值 M3 品牌定位效用權(quán)重評估值 M4 （計算途徑參見關(guān)鍵議題分解樹圖） ◆第三步： 消除非關(guān)鍵議題（三：議題評價） o第一部分 項目合作方式 對每一個可改變的基礎(chǔ)子議題進行實施評價 相對效用值 相對可行性 對于營口商業(yè)銀行來說，經(jīng)議題分解后，可能會形成 50100個可實施改變的基礎(chǔ)子議題，通過效用評估和可行性評估后，選取可以執(zhí)行的、近期可對經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的 510個基礎(chǔ)子議題作為未來 23年的戰(zhàn)略重點。 戰(zhàn)略的作用 —— 核心目標的確定 核心目標： 任何一家企業(yè)都有良好的發(fā)展愿望，但大多數(shù)企業(yè)目標不明確，要么就是目標過多，眉毛胡子一把抓，反而無法最大限度地達到企業(yè)所能達到、所應(yīng)達到的核心目標，對于大多數(shù)城市商業(yè)銀行來說，面臨著狹窄的市場地理范圍，比較沉重的歷史包袱，難于改變的區(qū)域經(jīng)濟狀況，在這種情況下，我們的最核心目標實際上只有一個： 存款余額的增長 。 城市商業(yè)銀行在競爭中最大的劣勢在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市商業(yè)銀行在對公存款方面往往具有競爭力但儲蓄存款卻落在后面的根本原因。 二．匹配階段 ? 將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。該模型較之波特競爭結(jié)構(gòu)模型更加重視市場各方的合作關(guān)系，以實現(xiàn)共同的發(fā)展。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從 1(最好 )到 6(最差 )的評分值。 在這種情況下，我們必須經(jīng)過戰(zhàn)略選擇階段，明確企業(yè)目前在競爭中所處的地位，進而明確：在我們的能力范圍之內(nèi)，我們可以選擇什么類型的戰(zhàn)略。平衡記分卡把任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和指標，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長四個部分組成。 組織設(shè)計的目的及范圍 組織的創(chuàng)立和設(shè)計是為了達到一定的目標，這個目標是由銀行的高層管理層所確定的。 組織設(shè)計的原則及基本思路 組織設(shè)計的基本具體原則 堅持以事定職,以職定崗,以崗定人 崗位設(shè)計應(yīng)以保證 工作需要為前提 在定編的前提下，實際配置人員小于定編之原則 人盡其才，最大限度發(fā)揮其才能的原則 o組織設(shè)計的實際性原則 實際原則 符合銀行的 企業(yè)發(fā)展階段 符合銀行兩年 內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略 符合銀行的 人力資源現(xiàn)狀 ?銀行在未來兩年內(nèi)將仍然處于企業(yè)發(fā)展上升期， 對于企業(yè)來說， 至關(guān)重要的是如 何以協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動占領(lǐng)市場，打擊競爭對手， 集權(quán)優(yōu)于分權(quán)，統(tǒng)一管理優(yōu)于授權(quán)經(jīng)營。 分析企業(yè)戰(zhàn)略目標及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件 182。 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架 182。 ?安全與穩(wěn)健的原則 ?規(guī)模適度原則。 安盛對 營口商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)、運行機制的診斷是動態(tài)的 ?安盛對營口商業(yè)銀行診斷過程是多層次、多目標、多時段跟蹤 實證調(diào)查原則 信息反饋是否及時有效 … 這種類型的組織往往由一系列子組織（職能部門） 構(gòu)成，這些子組織又都有其自身的層級管理機制。 每個組織根據(jù)其自身的需求和特征，以一定的原則方式進行組織層級的劃分和子組織的設(shè)置。 部門橫向信息是否暢通 … 這種特殊的背景使其組織結(jié)構(gòu)受到政治、行政等許多非管理因素的影響。 確定 BPR的方法：系統(tǒng)化改造／全新設(shè)計 182。 確定分析工具和方法 182。 人力資源現(xiàn)狀對組織架構(gòu)的限制： ?目前的人力資源狀況不適于分權(quán)的、對人力資源要求較高的事業(yè)部 架構(gòu)，同時，企業(yè)規(guī)范尚未完全建立起來之前，分權(quán)結(jié)構(gòu)只能導(dǎo)致 混亂，現(xiàn)階段，支行、部門還需要組織的指導(dǎo)，因此，職能部門在 保證不出現(xiàn)命令鏈交叉、多頭管理的前提下，應(yīng)當(dāng)對各支行保留相 當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議權(quán)，甚至是授權(quán)范圍內(nèi)的直接指揮權(quán)。結(jié)構(gòu)決定功能，高度協(xié)調(diào)、富于彈性的組織結(jié)構(gòu)是銀行高速、持續(xù)發(fā)展的強大動力和有效保證。 o目標分解二：戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建使用的工具 —— 平衡記分卡 修正平衡 記分卡 提出銀行 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡 闡明遠景 確定戰(zhàn)略目標 ，把營口商行遠景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 ? 雙方對戰(zhàn)略達成共識 ? 公司平衡記分卡 營口商行高層將管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡 遠景的平衡記分卡。采用戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)，后向一體化、前向一體化、橫向一體化 ?落入第三、五、七格的分部可以采取堅持和保持型戰(zhàn)略，主要為市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)。 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競爭的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可見在他們之間實際上并不存在直接的相互對抗，競爭只是表現(xiàn)在這樣兩個方面。 三、決策階段 ? 對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 要規(guī)劃戰(zhàn)略系統(tǒng)，首先就要規(guī)劃核心目標在未來幾年內(nèi)的發(fā)展： 現(xiàn)狀 遠景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營業(yè)收入 利潤（ ？） 存款余額 60億元 營業(yè)收入 利潤 1億元 核心目標：存款增長 30億元 戰(zhàn)略的作用 —— 定位 定位： 任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競爭對手，獨占整個金融市場。 ◆客戶需求日益多元化。 管理咨詢顧問將安盛公司解決問題的思路和方法傳遞給合作人員，協(xié)助營口商業(yè)銀行解決問題，幫助營口商業(yè)銀行培養(yǎng)一批年輕有為的管理者。 o目錄 第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題 第一部份 項目合作方式 ?項目工作計劃 ?項目業(yè)務(wù)條款 ?項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 o目錄 第一部份 項目合作方式 第二部份 項目工作程序及關(guān)鍵議題 ?項目工作計劃 ?項目業(yè)務(wù)條款 ?項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問題的基本方法 ?收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料 ?對初步假定的議題進行診斷 ? 獲得診斷結(jié)果 ? 提供診斷手冊 ? 召開診斷報告 會 ?根據(jù)診斷結(jié)果 制定具有可操作性的方案 ? 設(shè)計出可行 的方案 ? 提供設(shè)計手冊 ? 召開方案設(shè)計報告會 ?由安盛派出實施專家，選擇試點單位，協(xié)助營口商業(yè)銀行對 12個議題進行試點，對設(shè)計的方案進行修正。 安盛很榮幸有機會向營口商業(yè)銀行就其所關(guān)心的保持持續(xù)、高速發(fā)展問題簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 在項目過程中，安盛公司與企業(yè)共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛管理顧問有限公司和企業(yè)共享，但企業(yè)不得在企業(yè)以外的范圍內(nèi)使用和傳播。 第一步 陳述問題 第二步 分解議題 （樹圖） 第三步 消除非關(guān)鍵議題 （漏斗法） 第 四 步 制定詳細的工作計劃 第五步 進行關(guān)鍵分析 第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 第七步 整理一套有力度的文件 ?? ??? ??? . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . ◆ 安盛解決問題的基本方法 o第一部分 項目合作方式 ? ◆第一步： 陳述問題 o第一部分 項目合作方式 要成為一個持續(xù)經(jīng)營的、保有長期競爭力的金融企業(yè)，營口商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)怎樣確定自己的戰(zhàn)略指向？ 這是我們即將利用專業(yè)工具進行分析的一個子議題議題，包含于戰(zhàn)略規(guī)劃之中。 ◆入世增加了對國內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。如果選擇獨特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營范圍內(nèi)，無異于自殺，在這種惡劣的競爭環(huán)境下，選擇獨特的公眾形象，是一個明智的定位方法。 吸存能力 對公存款 個人儲蓄 關(guān)系營銷 綠色通道 信貸準入體系 客戶經(jīng)營能力培育 提高網(wǎng)點平均儲蓄余額 改變網(wǎng)點數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點普查 客戶價值分析 網(wǎng)點的增并 經(jīng)營目標及激勵 + 個人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎勵制度 相關(guān)晉升制度 計劃、目標、手段 確定企業(yè)任務(wù)，認定企業(yè)外部機會與威脅，認定企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實施 第三階段 戰(zhàn)略評價 培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績效考評體系等 重新審視外部與內(nèi)