【正文】 ◆ 我們同客戶開展工作的方式 o第一部分 項目合作方式 ◆ 聯(lián)合工作方式的意義 ?一個緊密協(xié)作的商行、 安盛工作團體 ?營口商業(yè)銀行 將“擁有” 所有答案 ?客觀、嚴(yán)謹(jǐn) ?強有力的商行配合人員和安盛成員 ?小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗 ?開放地、透明地、聯(lián)合地解決問題 ?商行配合人員將充分牢固地理解掌握項目建議 ?通過對一些初步想法的討 論，充分地利用配合人員時間、知識和經(jīng)驗 ?嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模允聦崬楦鶕?jù)的解決問題方式 ?找到創(chuàng)造性的、可行的方案 ?實事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分 結(jié)合國外先進模式，又不與 營口商業(yè)銀行 實際相脫節(jié) o第一部分 項目合作方式 取得成果 卓有成效的 團隊協(xié)作 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦? ◆ 我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題 o第一部分 項目合作方式 ? text 卓有成效的團隊協(xié)作 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦? 取得成果 ?共同的目的 ?清楚的角色和責(zé)任 ?高效的小組工作程序 ?互相尊重和信任 ?全力以赴的小組人員 ?以努力的工作精神推動項目小組取得成功 ◆ 卓有成效的團隊協(xié)作 o第一部分 項目合作方式 是 ?同商行配合人員共同找到答案 ?協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范 ?培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持 ?提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結(jié)合 – 模式、框架 – 對比參照 – 國際最佳模式 ?確保實際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向 否 ?告訴 營口商業(yè)銀行 答案 ?在工作程序上替代 營口商業(yè)銀行 的業(yè)務(wù)管理人員 ?要求管理人員創(chuàng)造奇跡 ?無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗 ?理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法 ◆ 安盛的既定角色 o第一部分 項目合作方式 項目指導(dǎo)委員會 * 營口商行董事長 * 安盛公司董事長 項目領(lǐng)導(dǎo)小組 安盛公司 營口商業(yè)銀行 項目小組 *安盛公司：項目經(jīng)理、管理咨詢 顧問 *營口商行：各部門負(fù)責(zé)人 職責(zé) *指導(dǎo)項目總體方向 *分配項目資源 *與項目領(lǐng)導(dǎo)小組會談 *批準(zhǔn)推薦方案 *參加項目進度匯報會 *對項目的成功負(fù)責(zé) 職責(zé) *參加每次的項目進度匯報會 *在關(guān)鍵決策上指導(dǎo)小組活動 *為收集信息提供方便 *對項目實施的成功負(fù)責(zé) *帶頭解決問題 職責(zé) *進行日常活動 *收集數(shù)據(jù) *進行分析 *準(zhǔn)備溝通 *制定實施計劃 職責(zé) *制定項目方法 *協(xié)調(diào)分組活動 *確保分析和建議的質(zhì)量 安盛專家網(wǎng)絡(luò) 職責(zé) *提供研究成果 *為項目小組和客戶的 領(lǐng)導(dǎo)層提供直接咨詢 *項目經(jīng)理 *項目負(fù)責(zé)人 ◆ 項目小組構(gòu)成和職責(zé) o第一部分 項目合作方式 o第一部分 項目合作方式 ◆重點內(nèi)容 —— 安盛解決問題的基本方法 在下面的內(nèi)容中，我們將首先闡述安盛公司解決問題的基本方法和思路，然后針對一個假定的議題展示如何運用這些工具對銀行的經(jīng)營提供有效的貢獻(xiàn)，同時，在這個過程中體現(xiàn)安盛公司利用工具解決企業(yè)經(jīng)營課題的能力。 ◆銀行部分產(chǎn)品已從賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場。在這種情況下，針對核心目標(biāo)，選擇自己獨特的產(chǎn)品、獨特的服務(wù)、獨特的公眾形象、獨特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。 戰(zhàn)略的作用 —— 手段 目標(biāo)分解： 一旦目標(biāo)得以確認(rèn)，定位得到明晰，采用何種手段體系達(dá)到目標(biāo)，是一個關(guān)鍵問題。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM矩陣）。 ? 從互動的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補品企業(yè)、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競爭或合作的可能。 將橫軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在橫軸上；將縱軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，結(jié)果標(biāo)在縱軸上。 ?落入第六、八、九格的分部可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。 卡為范例，各經(jīng)營單位（支行和職能部門）把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 ? 經(jīng)營單位（子公司）平衡記分卡 有限 考慮的事項 不起作用的正在實行中的方案 各經(jīng)營單位提出實行跨業(yè)務(wù)的變革方案 ? 公司變革方案 銀行管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。 外部環(huán)境 機會 威脅 不確定性 資源可獲得性 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)點 缺點 資源能力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績 高層管理團隊 外部環(huán)境 決定使命、 經(jīng)營目標(biāo) 選擇 發(fā)展戰(zhàn)略、 競爭性戰(zhàn)略 組織設(shè)計 結(jié)構(gòu)形式 管理控制模式 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間的協(xié)同和聯(lián)系 流程再造 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確立 流程的優(yōu)化、設(shè)計 組織設(shè)計的目的和范圍 創(chuàng)造性 提供明確的方向 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提高團隊工作 危機：需要強力的領(lǐng)導(dǎo) 危機： 授權(quán)與分權(quán) 危機： 需處理太重的官僚習(xí)氣提高管理效率 危機： 需要恢復(fù)活力 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段 繼續(xù)成熟、成長 經(jīng)營成功的企業(yè)，在其不斷的成長成熟過程中具有明顯的周期特性，不同的發(fā)展階段會呈現(xiàn)不同的問題和危機，將對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理控制體系提出相應(yīng)的要求。 經(jīng)營環(huán)境對組織架構(gòu)的限制 ： ?總分行體系是一種區(qū)域性授權(quán)經(jīng)營體系，對于銀行來說，地域特征 決定了銀行目前沒有必要執(zhí)行這樣一種機制。 分析現(xiàn)有組織的有效性和適應(yīng)性 182。 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 182。作為一個客觀的存在前提，對我們的經(jīng)營產(chǎn)生一種必然的、客觀的影響。征詢調(diào)查（設(shè)計征詢調(diào)查表） 有無管理真空 傳統(tǒng)的管理強調(diào)功能，注重職能層級機制。 182。信息決策、傳遞、執(zhí)行是否到位 安盛對營口商業(yè)銀行組織機構(gòu)、運行機制的各個要素，各處環(huán)節(jié)進行解剖，診斷 動態(tài)原則 分支銀行制是一種典型的科層結(jié)構(gòu) ?競爭與效率原則 。 設(shè)計各類運行制度：績效考評制度、激勵制度、薪酬分配制度等 182。 o組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢 ——— 以客戶為中心 銀行內(nèi)部結(jié)構(gòu) 按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類劃分 按客戶劃分 ?70年代賣方市場 ?縱向命令式結(jié)構(gòu) ?80年代買方市場 ?計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理 ?橫向協(xié)調(diào)式結(jié)構(gòu) ?以客戶為導(dǎo)向的 業(yè)務(wù)流程再造 ◆組織設(shè)計的目的和范圍 ◆組織設(shè)計的原則及基本思路 ◆組織設(shè)計的工作流程 ◆組織設(shè)計與流程再造關(guān)鍵議題 安盛關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)計的解決思路 ◆制度制訂 組織設(shè)計的主要因素及工作流程 分議題 主要輸入 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)（靜態(tài)設(shè)計） ? .組織結(jié)構(gòu)的特征因素，包括：人員結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化程度、制度化程度、職業(yè)化程度 ? 組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素，包括：環(huán)境因素、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期 ? 跨部門小組工作流程圖設(shè)計 ? 反饋與申訴機制 ? 業(yè)績管理體系 ? 組織管理風(fēng)格與效率 商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)運行機制設(shè)計(動態(tài)設(shè)計 ) ? 分權(quán)與集權(quán) ? 組織橫向協(xié)調(diào)方 式與機制 ? 組織的縱向管理 與控制 ? 反饋與申訴機制 ? 企業(yè)文化與沖突 解決 ?組織結(jié)構(gòu)選擇 ?職能部門的設(shè)計 ?職責(zé)與分權(quán)設(shè)計 ?崗位設(shè)計 ?工作任務(wù)圖制作 ?流程重整 ?決策圖 商業(yè)銀行組織設(shè)計中應(yīng)關(guān)注的問題點 組織設(shè)計的主要因素及工作流程 主要 工作 內(nèi)容 182。 組織設(shè)計的原則及基本思路 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總體性原則 各職 能 部 門 必 須 與 分 支 機 構(gòu) / 部 門 緊 密 聯(lián) 系 ， 并 指 導(dǎo) 及 支 持 分 支 機 構(gòu) ， 確 保 與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 一 致 各 分 支 機 構(gòu) / 部 門 必 須 有 明 確 的 責(zé) 任 及 權(quán) 力 劃 分 ； 工 作 應(yīng) 分 配 到 能 做 得 最 好 的 機 構(gòu) / 部 門 去 做 應(yīng) 有 清 晰 、 暢 通 的 雙 向 溝 通 渠 道 ， 良 好 的 制 約 制 度 和 簡 單 、 具 代 表 性 的 指 標(biāo) 組 織 分 工 必 須 清 晰 ， 而 且 要 有 有 效 的 雙 向 溝 通 渠 道 。 組織設(shè)計的目的： 設(shè)計匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，使之成為一個能實現(xiàn)有效控制、高效運轉(zhuǎn)、富有活力的組織，并對相應(yīng)的管理流程進行優(yōu)化整合。平衡記分卡被譽為“整合流程與目標(biāo)的利器”，用來表達(dá)那些多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，這些目標(biāo)是銀行在服務(wù)能力基礎(chǔ)上的競爭和在服務(wù)技術(shù)革新的競爭中必須達(dá)到的，并不僅是有形資產(chǎn)。 經(jīng)過精心的戰(zhàn)略匹配階段，可以將企業(yè)在目前的外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件下所能選擇的戰(zhàn)略一一列舉，但是，由于外部由機會又有威脅，內(nèi)部有優(yōu)勢又有劣勢，所分別匹配出的戰(zhàn)略是有非常大的區(qū)別的，往往各類戰(zhàn)略互不兼容，無法并存。 對構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各指標(biāo)給予從 1(最差 )到 6(最好 )的評分值。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進各方共同發(fā)展的經(jīng)營模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。 ? 使用方法： PEST分析法，波特競爭模型，市場互動關(guān)系模型，外部因素評價矩陣（ EFE矩陣）、內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM矩陣）等。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的 —— 最起碼在輿論上是不具備的。 ?沒有戰(zhàn)略系統(tǒng) ?目標(biāo)不集中 ?手段不明確 ?組織資源沒有發(fā)揮最大效益 ?由于組織缺少核心目標(biāo)，各 部門任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng) 一，行動難以協(xié)調(diào) 銀行的一般情況 各競爭對手之間競爭 手段單一，無法避免 惡性競爭，銀行自身 難以形成長期的、難 以被模仿的、區(qū)別于 競爭對手的競爭手段 ，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng) 營不穩(wěn)定 導(dǎo)致的結(jié)果 制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略 系統(tǒng)，定位明確，任 務(wù)明確，目標(biāo)明確， 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同 效應(yīng)，有效利用企業(yè) 的所有資源，在一定 的范圍內(nèi)形成長期的 、穩(wěn)固的競爭能力， 不給對手以可乘之機 理想的結(jié)果 戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運用分為確定核心目標(biāo)、定位、手段、配合四個階段。 這是一個層層分解、逐步向下的過程，通過這樣的思考過程，最終保證無遺漏、無交叉， 從各種可能的方面找到可行的、有效的答案 ◆第二步： 分解議題（一：企業(yè)的經(jīng)營過程） 邁克爾 營口商業(yè)銀行應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，以便在項目進行過程中項目小組能掌握到項目所需的一手資料。 安盛更加注重的是與銀行建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面源源不斷地為銀行提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時也為銀行持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。 o問題陳述之前的重要說明 由于項目組對營口商業(yè)銀行具體的戰(zhàn)略方向、組織構(gòu)架、管理模式和管理手段缺乏清晰、全面、深刻的認(rèn)識以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的缺失，無法提出有針對性的建議和具體的解決工具，所以本項目建議書的陳述思路是根據(jù)安盛公司豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對商業(yè)銀行所普遍關(guān)心的問題進行假定分解，并就關(guān)鍵議題，結(jié)合安盛公司與眾多客戶的合作經(jīng)驗，提出一些有代表性的解決思路和工具，同時通過這些思路和工具的使用過程展示安盛解決銀行經(jīng)營問題的能力。 營口商業(yè)銀行的合作人員應(yīng)幫助管理咨詢顧問收集項目所需數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息，以便項目按質(zhì)、按時完成。波特的價值鏈在商業(yè)銀行經(jīng)營當(dāng)中的具體應(yīng)用： 商業(yè)銀行的價值鏈 銀行基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā) 采購 內(nèi)部后勤 資金籌集 （存） 資金分配 資金銷售 （貸） 服務(wù) 利潤 利潤 o第一部分 項目合作方式 ◆第二步： 分解議題（二：環(huán)節(jié)的增值） o第一部分 項目合作方式